Меры предупреждения

1. Мотивация. С точки зрения управления рисками в этой области необходимо создать условия, при которых менеджерам искренне хотелось бы эффективно исполнять все свои обязанности на благо компании и ни в коем случае не хотелось бы делать что-либо ей во вред. Едва ли не последнюю роль в этом играют, как ни странно, денежные факторы. Это ни в коем случае не означает, что руководителям можно платить меньше - они просто уйдут. Но даже существенно поднимая их доход, работодатель, к сожалению, не решает всех вопросов. Дело в том, что на современном рынке труда специалисты равной квалификации стоят примерно одинаково в пределах одного региона, а разница (здесь, конечно, в первую очередь речь идет о топ-менеджерах) не настолько велика, чтобы смена места работы существенно сказалась на стиле жизни сотрудника. Гораздо важнее неденежные факторы - возможности для карьерного и профессионального роста, социальный статус и т. д.

2. Контракты с сотрудниками. Несмотря на то, что угроза судебного преследования за неисполнение обязательств согласно трудовому соглашению все еще не очень пугает российских менеджеров, уже сам факт, что такое событие может стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как резко снижает стоимость и востребованность проштрафившегося сотрудника на рынке труда.

3. Служба безопасности. Не так уж часто приходится видеть компанию, в которой система внутренней безопасности является по-настоящему эффективной и при этом не раздражает сотрудников. Но, имея опыт общения с настоящими профессионалами в этой области, я должен отметить, что они, без сомнения, стоят тех денег, которые им платят. Но не все хорошее обязательно недоступно и дорого. Так, например, ваши сотрудники, что бы вы им ни говорили, всегда подозревают руководителя в том, что он имеет возможность читать их корпоративную почту и отслеживать статистику посещения сайтов. Поэтому если вы и впрямь наладите такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, но может в какой-то момент дать ценную информацию, которая, возможно, позволит вам избежать неприятных неожиданностей.

4. Корпоративная культура. В небольших компаниях лояльность обычно имеет вид личной преданности по отношению к конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста компании это самое лицо в силу хронической занятости становится все менее доступным, и на смену приходит преданность коллективу. Это не так хорошо, как можно предположить, поскольку при наступлении кризисной ситуации весь коллектив вдруг в одночасье может оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы средствами внутреннего PR создавать приверженность не только к коллективу, но и к компании, к бренду. Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято считать - человек устроен так, что ему непременно нужен визуальный образ объекта привязанности. "Под флагом" и в атаке, и в обороне сражаться легче, так как более понятно за что.

5. Увязка со стратегией. Один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления - успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента. К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес-стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной-двух страниц. На мой взгляд, этот блок является одним из самых важных, и стратегия без его тщательной проработки - это не что иное, как программа создания кризиса.

6. Группа управления рисками. Как вы отнесетесь к сотруднику, который во всем видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями? Вы его, скорее всего, уволите - и напрасно. Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и, на первый взгляд, воображаемых проблем, значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на вашем предприятии. Алгоритм ее действия описан выше, осталось только сказать, что на сегодняшний день почти все крупные холдинги и компании в той или иной степени серьезно подходят к ее созданию, выделяя штатных сотрудников, основная служебная обязанность которых - "конструктивная паранойя".

7. Мониторинг и еще раз мониторинг. Предупрежден - значит вооружен. Неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении можно узнать по целому ряду косвенных факторов. Изучите используемые вами ключевые показатели эффективности, регулярно обновляемые данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками - и вы сможете сформировать "систему раннего оповещения". А если вы еще и определите сами для себя, после каких пороговых значений отслеживаемых параметров стоит начинать беспокоиться по-настоящему, можно с уверенностью утверждать, что проблемы больше не застанут вас врасплох.

8. Организационно-функциональная самонастройка. Административная структура предприятия не может быть закостеневшей, как не может быть неизменной нервная система растущего организма. Своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления. В крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники в составе соответствующего подразделения.