Система требований к внутренней отчетности

Внутренняя отчетность должна отвечать следующим требованиям: гибкая, но единообразная структура; понятность и достоверность; оптимальная частота и своевременность представления; пригодность для анализа и оперативного контроля.

Внутренняя отчетность как система обратной связи и контроля должна иметь достаточную гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся потребности и цели руководителей. С другой стороны, система должна выдавать единообразную информацию, если не происходит существенного изменения в характере деятельности предприятия.

Для обеспечения гибкости и единообразия системы внутренней отчетности она должна быть построена таким образом, чтобы имелась возможность накапливать данные на самом низком уровне. Накапливая информацию, такая система может обобщать в виде пирамиды все необходимые данные. Принцип «пирамиды» относится и к классификации затрат и расходов.

Вне зависимости от того, что каждый пользователь получает внутренние отчеты для собственных нужд, в целом система внутренней отчетности должна быть разработана таким образом, чтобы существовало определенное единообразие данных в целях их классификации, сравнения и принятия решений. Тем не менее, такая система должна быть и достаточно гибкой для удовлетворения меняющихся потребностей руководителей.

Бухгалтер, в ведении которого находится управленческий учет, способен установить равновесие между гибкостью, необходимой для системы управленческого учета, и единообразием, необходимым для традиционной системы бухгалтерского учета, и обеспечить согласование во времени применяемых методов и процедур финансового учета.

Требование понятности и достоверности проявляется в том, что каждый отчет с информацией обратной связи должен быть четким и понятным пользователю и отражать динамику в достижении поставленных руководителями целей. Отчеты максимально должны быть приспособлены к потребностям использующих их руководителей.

Руководитель зачастую не в состоянии определить, какая информация ему необходима, он может также изменять свои требования, и тогда составление отчетов о выполнении планов будет усложнено. На практике используют два традиционных способа решения этой задачи. В первом случае бухгалтеры готовят настолько полные и всеобъемлющие отчеты, что очень сложно найти в них интересующие сведения. При этом руководители тратят много времени на обработку информации, которая не всегда имеет отношение к их деятельности. Во втором случае бухгалтеры, пытаясь выяснить, кому нужна та или иная информация, не предоставляют ее до тех пор, пока кто-либо ее не затребует.

Ни одна из этих альтернатив не уместна в условиях управленческого учета. Руководитель посредством постановки целей и разработки планов может и должен заставить работать систему внутренних отчетов. Бухгалтеры, осуществляющие управленческий учет, со своей стороны, должны применять знания и способности для создания более совершенных инструментов, обеспечивающих повышение эффективности деятельности руководителей всех уровней.

К факторам, определяющим частоту отчетности, относят следующие:

1) степень агрегирования необходимой информации. Допустим, что приоритетной целью для производственного отдела является уровень материально-производственных запасов. Руководитель производства может потребовать предоставления ежедневных отчетов о наличии запасов сырья для изготовления продукции. Ему необходимо иметь эту информацию, поскольку имеется дефицитное сырье, без которого невозможно обеспечить ритмичность производственного процесса. Также руководитель производства может получать отчеты об уровне запасов еженедельно, руководитель предприятия – один раз в две недели или в другие сроки, а руководителям подразделений такая информация может потребоваться раз в месяц;

2) необходимость предоставления информации для контроля, связанного с различиями в уровне приоритетов определенной цели. Если основная цель руководителя службы сбыта состоит в повышении рентабельности продаж за счет перехода на другой ассортимент продукции, то ему необходимо чаще получать отчеты об объеме продаж и валовой прибыли, нежели в отсутствии таких приоритетов;

3) полезность отчетности для принятия решений: не стоит увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. К примеру, если при выполнении сезонных работ работников принимают на работу ежеквартально, то нет потребности в ежедневном учете численности работников.

Требование пригодности внутренней отчетности для анализа и оперативного контроля выполняется посредством значимости обратной связи. Важно разработать систему обратной связи, приспособленную к конкретным целям пользователя отчетности, то есть внутренние отчеты должны быть связаны с уровнем приоритета цели, установленным руководителем центра ответственности.

К примеру, если руководитель центра прибыли ответственен за «контроль активов», то одной из целей, которую он может установить для своего центра, является «достижение к концу года прибыли на капитал в размере 15 %». В этом случае руководитель ЦП должен получать информацию о движении активов, которые он контролирует, а также информацию об объемах продаж и расходах центра прибыли.