По уровням управления

Вся совокупность информации содержит ряд подсистем, которые позволяют обеспечить адекватной информацией одного руководителя или группу управленцев, принимающих решения. Каждая подсистема содержит механизм обработки информации и обратной связи.

На рис. 13 представлена взаимосвязь отчетных показателей на различных уровнях управления.

Например, прямые затраты рабочих мест увязываются с технологической себестоимостью бригады, участка; технологическая себестоимость

Рис. 13. Взаимосвязь отчетных показателей на различных уровнях управления

в свою очередь, должна увязываться с цеховой себестоимостью, а себестоимость цехов – с производственной себестоимостью; то же касается и других показателей.

Однако к недостаткам традиционных систем внутренней отчетности можно отнести следующие:

– информация собирается, главным образом, для определения затрат или учета объема продаж и не связана с потребностями отдельных руководителей центров ответственности;

– информация предназначается не для того лица, кто в ней нуждается, а чаще всего для руководителей высшего уровня;

– попытки предоставлять конкретную информацию по общим вопросам. Контроль предполагает конкретность, а при отсутствии конкретных целей и планов обязанности руководителей являются общими и расплывчатыми;

– большой поток ненужной информации, которую руководителю следует обработать, чтобы выявить действительно необходимую;

– направленность отчетной информации на ретроспективу, то есть упор на выявленные ошибки, проведение ревизий и поиски упущений. Необходимо предоставлять информацию, ориентированную на будущее.

Содержание внутренних отчетов и их использование для контроля ресурсов и контроля текущей деятельности

В зависимости от целей управления отчетность подразделяют на три вида: информационную, об экономических результатах и результативную о персональной деятельности.

Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информирования руководства о происходящих событиях.

Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности центров ответственности. Предназначение таких отчетов – основание для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения связей между структурными подразделениями. Основной отчетной формой является рапорт-отчет ЦО об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, его показатели не требуют сопроводительного текста, легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом. Учет по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности следующих показателей: выручки (доходов), затрат (расходов), показателей эффективности работы каждого структурного подразделения.

Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работников. При этом расходы в отчетности представляют по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемого и фактического объема произведенной продукции, работ, услуг. Такого рода отчеты о доходах и расходах практикуются при установлении трансфертных цен. В качестве отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.

Для ежедневного оперативного регулирования незавершенного производства (хода производства), обеспечения контроля наличия и движения деталей, полуфабрикатов в производстве, цехах, складах и на рабочих местах составляют балансы деталей, жидких масс, металла и других материальных ресурсов.

Наблюдение за численностью работников, количеством явок на работу, неявок по причинам, целосменными и внутрисменными простоями, отработанными человеко-часами или нормо-часами, движением рабочей силы проводят ежедневно по данным табельного учета. Данные за месяц обобщают в балансах рабочего времени.

Повседневный контроль использования оборудования в цехах и на участках осуществляют по данным рапортов-отчетов о простое оборудования по видам причин, с обобщением соответствующих данных за месяц в балансах времени работы оборудования.

Использование всех видов энергии (газ, пар, воздух, теплоэнергия, электроэнергия) контролируется датчиками и счетчиками, показания которых регистрируются и обобщаются в ежедневных сводках о расходе.

С учетом специфики технологии и организации производства и управления цехам, службам, отделам могут быть установлены другие экономические показатели – фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и т.п.

Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информацией трех видов: о фактических результатах, о планируемых (смета, норматив) показателях, о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Формированию данной отчетности способствует организация управленческого учета по центрам ответственности.

Перечень показателей такой отчетности сконцентрирован на персональной ответственности. При этом он не должен быть громоздким: следует фокусировать внимание руководства на небольшом количестве статей, по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных.

Основной отчетной формой в этом случае является контрольный отчет или отчет об исполнении бюджета (сметы). Выбор системы отчетных показателей базируется на принятой системе контроля, которая должна иметь мотивационное воздействие на деятельность руководителей предприятия в целом, а не только устанавливать вину руководителя подразделения за результаты хозяйственной деятельности.

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

1. Четкое определение целей предприятия, исходя из которых, строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений.

2. Создание в рамках управленческого учета такой информационной системы, которая нацеливает руководителей различных уровней на решение краткосрочных и долгосрочных планов.

3. Оптимальный выбор мест возникновения затрат, центров ответственности и прибыли, позволяющий устранить до некоторой степени негативное влияние системы контроля на моральное состояние работников подразделений. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между руководителями смежных подразделений, между работниками бухгалтерии и руководителями.

4. Использование классификации затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого конкретного центра ответственности. Снижение затрат, зависящих от деятельности лиц, которые отвечают за работу центров, положительно сказывается на желании руководителей воздействовать на уровень затрат. В противном случае планы и отчеты вместо координации действий руководителей могут привести к дезорганизации хозяйственной деятельности.

5. Использование системы отклонений, способствующей раскрытию ошибок в учете, ценообразовании и т.п. В противном случае может утратиться доверие к учету в целом и отчетности об исполнении смет в частности, что, в конечном счете, приведет к уклонению от ответственности лиц, занятых управленческой деятельностью.

Рассмотрение проблемы действенности контроля требует непосредственного участия руководителей центров ответственности различных уровней в разработке системы оценочных показателей, содержащихся в отчетности. Это создаст условия для понимания принимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлению поставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.