Управление знаниями

Основные понятия

Управление знаниямиможно определить как совокупность действий организации, направленных на увеличение интеллектуального капитала организации и повышение эффективности его использования в целях улучшения результативности деятельности. Интеллектуальный капитал организациискладывается из уровня специальной и общей подготовки, практического опыта его работников, опыта организации по изготовлению продукции (оказанию) услуг, научного и технического задела в виде результатов НИР, изобретений, ноу‑хау, конструкторской и технической документации, разработанной в организации, решений в области менеджмента, организации производства, работе с поставщиками и заказчиками, управления и обеспечения качества, обучения персонала и т. д. Интеллектуальный капитал в современной экономике, которую часто называют экономикой знаний, приобретает все большее значение. Именно он обеспечивает организации возможности качественной работы, быстрой адаптации к изменениям рынка, позволяет оставаться конкурентоспособной. Интеллектуальный капитал обеспечивает высокую финансовую капитализацию компаний на фондовых рынках. Известен случай, когда сравнительно недавно созданная молодыми людьми поисковая система в Интернете Google вышла на фондовый рынок в США – в 2005 году – и была сразу оценена в $2 млрд. Рыночная стоимость компьютерной фирмы Netscape при собственных фондах $17 млн и численности немногим более 50 сотрудников в 1997 году составляла почти $3 млрд.

Знания можно разделить на явно выраженныеи неявно выраженные.К первым относится информация, которая может быть каким‑то образом задокументирована. Ко вторым – опыт и знания сотрудников, полезные для организации, в которой они работают.

Управление знаниямив организации включает в себя:

• систематизацию и хранение явно выраженных знаний организации;

• разработку системы эффективного использования явно и неявно выраженных знаний организации;

• обеспечение постоянного роста интеллектуального капитала организации путем постоянного совершенствования, роста квалификации ее персонала.

При реализации первого направления работ рекомендуется широкое использование информационных технологий. Создание компьютерных баз данных всех документов, проектов, стандартов предприятия, отчетов по НИР, изобретений и т. п., разработанных в организации, а также данных об образовании, квалификации, умениях и навыках его сотрудников в сочетании с поисковыми системами позволяет оперативно использовать эту информацию при решении текущих задач.

Второе направление работ реализуется путем:

• разработки комплекса мер организационного и воспитательного характера по активизации участия сотрудников в решении стоящих перед организацией проблем, более полного использования творческого потенциала сотрудников;

• разработки оптимальной для данной организации стратегии управления знаниями (см. пункт 5.11.2).

При активизации сотрудников используются известные методы командной работы, расширения полномочий персонала, перехода от жесткой вертикальной структуры управления к гибкой горизонтальной структуре, процессный подход, проектный стиль решения проблем и др.

Третье направление работ по управлению знаниями содержит:

• систему постоянного совершенствования выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

• развитие научных исследований, применение бенчмаркинга;

• постоянное обучение персонала (см. пункт 5.11.3).

Для повышения эффективности управления знаниями его желательно осуществлять в организации как единый процесс, разбитый на подпроцессы с учетом приведенных выше направлений работы в этой области.

5.11.2. Стратегии управления знаниями [79]

В управлении знаниями можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях центральным элементом управления знаниями являются компьютеры. Знания тщательно кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой подход можно обозначить как стратегию кодификации.

В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний. Роль компьютеров в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям осуществлять коммуникации друг с другом. Такую стратегическую линию можно назвать стратегией персонификации.Выбор той или иной стратегии зависит от рыночной стратегии компании, то есть от того, как компания обслуживает своих клиентов, организует хозяйственную деятельность, а также от организационной культуры предприятия и конкретных сотрудников фирмы.

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

Стратегия кодификации.Данная стратегия основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно‑поисковых системах. Это позволяет искать и извлекать знания без обращения к тем людям, которые их создали. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.

Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную систему. Так, в консалтинговой компании Ernst & Young существует Центр бизнес‑знаний, в котором постоянно трудится порядка 250 человек. Кроме этого, в каждом из 40 отраслевых направлений компании работает сотрудник, который занимается описанием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в единую компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной системы.

Экономическая основа использования данной стратегии состоит в том, что клиенты фирм получают надежный, высококачественный интеллектуальный продукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами. Это вовсе не означает, что существующие решения и другие объекты знаний используются автоматически. Большой труд следует приложить, чтобы правильно использовать имеющийся интеллектуальный капитал. Такую деятельность можно сравнить с созданием различных конструкций из детского сборного конструктора Lego – существуют готовые блоки, из которых можно создавать новые продукты. Повторное использование объектов знаний позволяет фирме экономить на трудовых издержках, снижать стоимость коммуникаций, а также расширять свою деятельность – браться за большее количество проектов. Как правило, при успешной деятельности на основе стратегии кодификации значительно растет объем продаж фирмы. В среднем у лидеров годовой прирост объема продаж составляет 20 %.

Управление персоналом в рамках описываемой стратегии строится следующим образом. Обновление кадров происходит в основном за счет выпускников ведущих профильных институтов. Набранные выпускники готовятся в специальных центрах профессионального обучения. Цель подготовки – создать хорошего пользователя существующего интеллектуального капитала, создать не изобретателя, а хорошего внедренца. Организационная культура отвергает отрицательные установки по отношению к чужим решениям, созданным в других подразделениях, на других рабочих местах. Симптом «изобретено не здесь» (not invented here – NIH) полностью подавлен.

Ведущий специалист одного из подразделений компании Andersen Consulting подготовил предложения для большой производственной компании на установку системы ресурсного планирования (ERP – Enterprise Resource Planning system). Ему уже доводилось руководить проектами внедрения информационных систем в различных компаниях, но он еще ни разу не занимался подобными проектами на производственных предприятиях. При этом специалист знал, что другие сотрудники компании уже осуществляли такие проекты, поэтому он покопался в информационной системе и обнаружил в электронном архиве управления знаниями необходимые документы. С небольшими исправлениями он смог использовать уже существующие презентационные материалы, стандартные документы, решения проблем или подходы к их решению, а также расчеты стоимостных и временных показателей. В результате ведущий специалист выиграл контракт и реализовал проект в течение двух месяцев (хотя обычно такие работы занимают 5–7 месяцев) и сократил себестоимость проекта на 30 %.

Другим примером использования стратегии кодификации служит компания Dell. Всемирно известная компания, производящая компьютеры, организует работу следующим образом. Система управления знаниями рекомендует лучшие конфигурации и набор комплектующих, клиент выбирает из электронного меню подходящую для него конфигурацию, на основе выбора клиента поставщики обеспечивают поставку необходимых комплектующих, а затем сборщики на основе условий клиента и поставщиков осуществляют непосредственно сборку компьютера. Dell не занимается сборкой компьютеров оригинальной конфигурации. В случае появления такого заказа стоимость его будет существенно отличаться от обычных заказов. Повторное использование конструктивных решений позволяет значительно снизить себестоимость компьютеров.

Стратегия персонификации.Данная стратегия делает акцент в управлении знаниями на диалоге между специалистами, а не на процессах упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется (и, наверное, не может быть кодифицируемо), но аккумулируется в мозгах сотрудников и передается путем «мозговых атак» или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.

Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, телефакса, электронной почты и видеоконференций.

Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания организационной культуры, способствующей активному взаимодействию специалистов, созданию справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждению специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями. Фирмы, использующие стратегию персонификации, в своей деятельности придерживаются принципов создания для клиентов высоко специализированных (наиболее подходящих для клиента) и качественных решений. Так как обычно эти решения являются непростыми, то цена их, естественно, отличается от более типовых, которые принимаются фирмами, использующими стратегию кодификации. Стоимость однодневной работы одного консультанта фирмы McKinsey & Company (описана ниже) составляет $2000, в то время как та же стоимость консультанта фирмы Andersen Consulting составляет чуть больше $700. Такой интеллектуальный продукт основан на неявно выраженном знании, процесс аккумуляции и передачи достаточно сложен, дорог и медленен. В рыночном плане стратегия персонификации комбинируется со стратегией занятия узких, специализированных ниш.

Управление персоналом при этом строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями. Так, в фирме Bain & Company из 70 кандидатов на одно место отбирается только один. Подготовка специалистов проходит в диалоге «мастер – ученик».

Сотрудник консалтинговой компании Bain & Company столкнулся с трудноразрешимой проблемой, стоящей перед английской финансово‑кредитной фирмой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требовало со стороны консультантов глубоких знаний географическо‑экономических аспектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понимания осваиваемых продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для поиска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, которая ищет не объекты знаний, а информацию о специалистах и их специализациях. Сотрудник встретился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате встреч и бесед ответственный исполнитель приобрел необходимые знания и договорился о том, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу реализации проекта.

В области компьютерной техники примером применения стратегии персонификации может служить известная компания Hewlett‑Packard. Такой подход облегчает процессы обмена техническими знаниями, необходимыми для реализации инновационных проектов. У каждого инженера и технического работника существует план встреч с представителями других подразделений, специально назначенных для обмена опытом. Вместо того чтобы сокращать расходы на различные поездки, руководство не лимитирует их, полагая, что такие расходы являются высокоэффективным вложением средств в управление знаниями компании.

Выявленные различия между двумя стратегиями можно свести в табл. 5.22.

Следует отметить, что при применении стратегии персонификации обязательно применяются элементы кодификации знаний и наоборот, но при этом основной упор делается на какую‑то одну стратегию, а другая используется в качестве вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной стратегий осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совместить обе стратегии, рискуют провалиться в обеих.

Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Какую продукцию создает фирма – стандартную или специализированную?

2. Какой вид знаний является ключевым для фирмы – явно выраженные или неявно выраженные знания?

3. Фирма создает зрелый продукт или инновационный?

В случае если все ответы на поставленные вопросы будут содержать вторые варианты, то следует избрать стратегию персонификации. Если это будут первые варианты, следует избрать стратегию кодификации.

Таким образом, стратегия управления знаниями должна быть вписана в общую стратегию фирмы и другие более частные, функциональные стратегии, такие как кадровая, финансовая, организационная и пр.

Таблица 5.22. Сравнение основных характеристик стратегий управления знаниями

Обучение персонала

Если компания рассматривает персонал как капитал, который следует приумножать, а не как продукт, который нужно использовать, она уделяет большое внимание обучению персонала. Это весьма эффективный способ улучшения работы, в том числе повышения качества продукции (услуг).

Для повышения эффективности обучения нужно соблюдать следующие принципы.

1. Охват всего персонала. Если руководство получило ту же информацию по крупным проблемам, что и подчиненные, оно активно и квалифицированно содействует ее использованию на практике.

2. Постоянство во времени. Каждый работник в период его работы в компании должен ежегодно проходить обучение. Это является залогом постоянного роста его квалификации, что необходимо для постоянного совершенствования компании.

3. Учет уровня подготовки работника и его потребностей в новых знаниях и навыках на рабочем месте. Информация может быть усвоена, если работник подготовлен для этого, и использована, если в ней есть необходимость.

4. Наличие стимулов повышения квалификации и улучшения работы. Компания должна постоянно демонстрировать заинтересованность в совершенствовании работников – оценивать качество и объем выполненной работы, поощрять добросовестных и умелых, наказывать недобросовестных и неумелых.

5. Обоснованный выбор объектов изучения. Следует изучать и осваивать лишь те технологии, конструкции, методы управления качеством и т. п., которые подходят для данной компании.

6. Опережающий характер при внедрении инноваций. Обучение должно предшествовать освоению новых техник, технологий, методов менеджмента, исследований.

7. Нацеленность на улучшение удовлетворенности потребителей. Конечной целью обучения как средства совершенствования компании является повышение степени удовлетворенности потребителей.

8. Ступенчатый характер процесса. Если речь идет об изменениях вида деятельности, структуры, новых принципах работы компании и других крупных инновациях, затрагивающих всю компанию, обучение следует начинать с высшего руководства компании. Оно обучает средний уровень руководства, те – линейный менеджмент, а он – непосредственных исполнителей. Этот порядок позволяет руководству лучше узнать уровень подготовки подчиненных, обеспечить его соответствие требованиям.

9. Комплексный характер. Обучение целесообразно проводить вначале в группе, а затем индивидуально, сочетать теоретические и практические занятия. В последнем случае полезно давать задания, связанные с практической деятельностью обучаемого.

Объект изучения обычно выбирается руководством обучаемого. Если речь идет об изменениях, затрагивающих всю компанию, решение о тематике, объеме, сроках и форме обучения принимает высшее руководство. Если речь идет об изменениях на уровне цеха, отдела и т. п., решение принимает средний менеджмент. Если речь идет о текущем повышении квалификации, освоении нового оборудования или методов труда, решение принимает линейный руководитель (начальник участка, бюро, лаборатории и т. п.) при согласовании с обучаемым. Инициатором обучения могут быть также различные технические службы, которые предлагают применение новых методов и средств работы и рекомендуют руководству компании их освоить.

Планы обучения персонала зависят от объекта (тематики) и масштабов обучения. Они могут разрабатываться для компании в целом либо для ее подразделений (филиалов, отделений, цехов, отделов, участков, бюро, служб и т. п.). Желательно также иметь перспективные планы повышения квалификации (обучения) на 3–5 лет для каждого работника. Это показывает работнику его возможности профессионального и карьерного роста, повышает его заинтересованность в работе.

Число часов обучения в год зависит и от уровня подготовки работников, и от поставленных перед ними задач. Разработке программ обучения должна предшествовать оценка уровня подготовки работников. Когда известный производитель мобильных телефонов компания Motorola (США) начинала освоение их производства, она столкнулась с большими трудностями. Был выполнен анализ подготовленности работников. Опрос 25 000 производственных рабочих и служащих на территории США показал, что половина не справляется с математикой и чтением по программе седьмого класса. Только 40 % служащих прошли простой тест по математике, а 60 % из тех, кто не справился с ним, не смогли прочитать задание. Компании потребовалось десять лет (1980–1990 годы), чтобы создать учебную программу в области качества продукции. Только в 1992 году компания потратила на обучение $120 млн. Ведущие компании США обеспечивают обучение каждого работника в объеме 40‑130 часов ежегодно [64].

Формы и методы обучения персонала весьма разнообразны. Многие фирмы предпочитают обучение без отрыва от производства, когда на обучение выделяется 1–2 часа ежедневно в рабочее или нерабочее время. С точки зрения обучаемых удобнее обучение с отрывом от производства, позволяющее более внимательно рассмотреть предлагаемую информацию, не отвлекаясь на текущие проблемы. В зависимости от уровня подготовки работников, тематики обучения оно может проходить в форме лекций и практических занятий, конференций (в том числе видеоконференций), семинаров, деловых игр, тренингов, экскурсий в другие фирмы, на выставки, встреч по обмену опытом и др. Обучение необходимо сопровождать иллюстрациями, примерами. Последние особенно убедительны, если они взяты из практики обучаемых. При оценке степени освоения учебного материала рекомендуется давать задания обучаемому по использованию полученной информации на его рабочем месте и требовать от него внедрения его предложений. Руководство должно быть заинтересовано в этом и помогать своему работнику.

В последние годы распространяется дистанционная форма обучения с помощью информационных технологий. Она требует затрат и способность работника использовать компьютер, но обеспечивает большую гибкость и индивидуальный характер обучения. Как известно, такая форма обучения («учитель – ученик») наиболее эффективна.

В качестве преподавателей могут использоваться внешние консультанты (на первом этапе) и обученные специалисты. Некоторые компании имеют штат аттестованных инструкторов по различным проблемам. Инструкторы проходят углубленное обучение и готовят лекции и практические занятия для различных подразделений, используя их опыт деятельности. В качестве таких инструкторов часто используют технических специалистов. Если они проводят обучение в свое рабочее время, они могут премироваться за свою работу, если в нерабочее время – они получают дополнительную плату. Финансово‑кредитная компания Northern Trust (США) при штате 7000 человек имеет 175 инструкторов из всех своих подразделений. Химическая компания Eastman Chemical (США) при штате 17 500 служащих в более чем 30 странах в 1997 году открыла свой университет. Его задача – обеспечить общий подход к решению проблем всех служащих East по всему миру [64].

Оценка эффективности обучения персонала может производиться по изменению результатов работы компании, удовлетворенности потребителей, по опросам обученных работников, степени изменения их квалификации после аттестации. Система обучения, ее содержание и формы должны постоянно совершенствоваться. Эта система является подпроцессом в процессе управления знаниями.

Экономика качества