Этапы процесса управления рисками

Главной целью разработки любой программы управления рисками является обеспечение условий успешного функционирования фирмы в условиях риска, которое должно достигаться за счет выявления возможных экономических рисков и снижения финансовых потерь, связанных с ними.

Управление рисками, как и многие другие виды деловой активности, - это процесс, длящийся во времени. Процесс этот начинается до того, как произошли убытки, а завершается после того, как они произойдут.

Этап 1 – классификация и выявление потенциальных рисков возникновения убытков

Данный этап начинается с выявления рисков возникновения убытков.

Для выявления возможных рисков и размеров ущерба по ним менеджер должен проанализировать основные направления деятельности компании. В таблице представлены типовые направления деятельности фирмы, в рамках реализации которых возникают риски.

Таблица. Основные направления деятельности фирмы, при реализации которых возникают риски

Этап 2 - оценка возможных убытков

С понятием "риск" тесно связаны понятия «ущерб», «убытки».

Риск – это только возможное нежелательное явление, а убыток – это уже фактическое неблагоприятное событие.

Все убытки, как и риски, можно классифицировать по различным критериям.

По размеру (самый распространенный критерий классификации) все убытки делятся на:

· небольшие (малые);

· средние;

· большие;

· катастрофические.

По тесноте зависимости с причиной возникновения все убытки можно разделить на прямые и косвенные.

К прямым убыткам относятся:

· ущерб, нанесенный недвижимости и имуществу;

· ущерб, нанесенный здоровью и безопасности рабочих и служащих;

· убытки, связанные с ответственностью товаропроизводителя;

· убытки, связанные с потерей ключевых специалистов и руководителей.

К косвенным убыткам могут быть отнесены убытки, связанные с

· потерей доходов (прибыли) вследствие полной или частичной остановки производства (коммерческой деятельности);

· дополнительными расходами, которые сопутствуют ущербу;

· потерей рыночной доли или ниши;

· потерей контактов и деловых связей;

· потерянными возможностями;

· загрязнением окружающей природной среды (в виде штрафов и увеличения тарифов);

· потерей репутации в деловом мире;

· потерей конкурентоспособности на рынке и т.д.

При оценке масштабов потенциальных убытков менеджер по рискам должен учитывать так называемый "эффект верхушки айсберга". Он состоит в том, что прямые убытки зачастую составляют лишь небольшую часть реального ущерба. Так, например, потеря компьютерной дискеты, стоимость которой невелика, может причинить очень большой ущерб, так как записанная на ней информация может быть очень ценной. Таким образом, важно точно оценить не только прямые, но и косвенные убытки, поскольку это повлияет на выбор метода урегулирования убытков.

С целью решения задач управления рисками выделяют 4 основных класса убытков.

1 класс убытков – прямые убытки, связанные с недвижимостью и имуществом

2 класс убытков – косвенные убытки, связанные с потерей доходов и увеличением операционных расходов

3 класс убытков - убытки, связанные с ответственностью

4 класс убытков - убытки, связанные с персоналом – со смертью, нетрудоспособностью, увольнением или выходом на пенсию ключевых специалистов

Этап 3 – оценка максимального риска

Менеджер должен выявить и тем самым обосновать максимально возможный риск и максимально вероятный риск.

Максимально возможный риск – риск, который при наступлении страхового случая может привести к максимальным убыткам, возникшим при условии отсутствия превентивных (предупредительных) и уменьшающих риск мер.

Максимально вероятный риск – риск, реализация которого имеет наибольшую вероятность.

Менеджеру в общем случае не следует планировать только самые худшие ситуации. Так, очевидно, что трата времени и денег на подготовку к тысячелетней засухе представляет пример нерационального использования ресурсов страховой компании.

Этап 4 – разработка и внедрение программы управления рисками

Управление рисками является динамичным процессом вследствие того, что постоянно происходящие изменения в законодательстве, налогообложении, экономической и политической ситуации, внутри самой фирмы (в производстве, технологии, кадрах, активах и т.д.) непосредственно влияют на экономические риски. Поэтому разрабатываются: 1) программа первоначального управления рисками (составляется на этапе организации бизнеса), 2) мониторинговая или регулярно пересматриваемая программа управления рисками, которая учитывает и отражает все текущие изменения среды, в которой данная фирма функционирует.

Этап 5 – выбор альтернативных методов работы с рисками.

Главное правило выбора метода управления рисками: «Данный метод управления рисками может быть принят, если ожидаемая выгода от его использования превосходит издержки по его применению».

При этом, если по такой оценке возможно применение нескольких методов управления риском, компания выбирает тот или те из них, которые 1) наилучшим образом отвечают условиям применения самих методов управления рисками, 2) конкретным возможностям компании.

Этап 6 - регулярный пересмотр программ управления рисками.

Менеджер по рискам должен регулярно пересматривать программы управления рисками для того, чтобы быть уверенным в том, что они удовлетворяют потребностям текущего момента – с течением времени условия меняются.