Практическое задание. Небольшое акционированное предприятие военно-промышленного комплекса с численностью персонала 400 человек расположено в подмосковном городе с населением около

Небольшое акционированное предприятие военно-промышленного комплекса с численностью персонала 400 человек расположено в подмосковном городе с населением около 300 тысяч человек. Было основано в середине 1950-х годов и на протяжении длительного времени выпускало высокоточные мелкосерийные приборы для военной и космической промышленности. Работать на данном предприятии считалось весьма престижным, уровень зарплаты квалифицированных рабочих был наиболее высоким в городе. Предприятие имело свой лечебный профилакторий, детский сад и пионерский лагерь. В конце 1980-х годов финансовое положение предприятия ухудшилось, социальные проекты были заморожены, зарплата работникам выплачивалась нерегулярно, с большим опозданием. Часть высококвалифицированных рабочих и специалистов уволилась. В середине 1990-х годов предприятие было акционировано. Новое руководство изменило в первую очередь маркетинговую политику предприятия, производство было переориентировано на выпуск серийной продукции для нужд экстренной медицины, пожарных служб и горноспасателей. Наряду с этим удалось восстановить часть прежних контактов и получить ряд заказов на разработку и производство уникальных приборов, используемых в космической промышленности. Руководство предприятия крайне дорожит этими связями, рассчитывая в скором времени вновь частично переориентировать производство на высокоточную наукоемкую продукцию. В настоящий момент прибыль, получаемую от выполнения этих заказов, планируется направить на разработку новых образцов серийной продукции. Таким образом, на предприятии имеются: цех по производству серийной продукции, конструкторское бюро, где разрабатываются как новые образцы серийной продукции, так и уникальные высокоточные приборы для конкретного заказчика, опытный участок, на котором производится сборка единичных уникальных приборов.

За последние годы финансовое положение предприятия стабилизировалось, регулярно выплачивается зарплата. В течение последнего полугода размер зарплаты увеличился в 1,5 раза и достиг 12 000 рублей у квалифицированных рабочих, что является очень высокой цифрой для города. Однако, к удивлению руководителей, значительное повышение оплаты труда не привело к увеличению производительности и повышению трудовой дисциплины. Руководство предприятия крайне обеспокоил не совсем трезвый образ жизни в цехе по производству серийной продукции, и они рассчитывали, что с ростом зарплаты у рабочих появится страх потерять хорошо оплачиваемую работу, и случаи откровенного пьянства в рабочее время прекратятся. Однако этого не произошло. Более того, 8 из 10 рабочих опытного участка отказались выйти на работу в праздничные дни для выполнения срочного заказа даже за двойную оплату. В результате сроки выполнения заказа были сорваны, предприятие было вынуждено выплатить штрафные санкции, налаженные связи оказались перед угрозой разрыва.

1. Какие проблемы в области управления персоналом существуют на предприятии?

2. С учетом существующих проблем разработайте систему стимулирования персонала предприятия, основанную на дифференцированном подходе к стимулированию персонала основных структурных подразделений: цеха по производству серийной продукции, конструкторского бюро, опытного участка.

3. Какие мероприятия позволят повысить трудовую дисциплину и уровень производительности, а также личной ответственности каждого работника предприятия?

Литература к лекции 7

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004.

3. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 1999.

4. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1992.

5. Беляева И.Ф., Булычкина Г.К., Давыдов С.В. и др. Динамика мотивации труда в условиях перестройки экономики. Промежуточный доклад. – М.: НИИ труда, 1990.

6. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: проблемы, реалии, перспективы. – М.: Универсум, 1994.

7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.

8. Гейц И.В. Льготы, гарантии и компенсации для работающих. Учебно-методическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2002.

9. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях //ЭКО. 1996, № 6.

10. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.

11. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

12. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда. – М.: «МИК», 2002.

13. Жуков А.Л. Тарифное регулирование заработной платы. //Справочник кадровика, 2002, № 9.

14. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации. //Материалы практического семинара «Конкурентоспособные компенсационные пакеты», 1997.

15. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1992.

16. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 1998.

17. Клегг Б. Как мотивировать людей. – СПб.: Нева, 2003.

18. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. – Барнаул, 1997.

19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд, 1997, № 10.

20. Королевский К.Ю. Материальное стимулирование в системе экономического и социального управления производством: Вопросы методологии и практики. - М.: Недра, 1998.

21. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Инструменты развития бизнеса: Тренинг и консалтинг. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002.

22. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М.: Наука, 1996.

23. Магун В.С. Российские трудовые ценности: идеология и массовое сознание. //Мир России, 1998, № 4.

24. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

25. Макгрегор Д. Человеческий фактор и производство. //Социологические исследования, 1995, № 1.

26. Маслоу А.Г. Мотивация и личность /Пер. с англ. Татлыбаева А.М. - СПб.: Евразия, 1999.

27. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. /Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

28. Наумова С.А. Типология работников: вопросы управления. //Социологические исследования, 1991, № 2.

29. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.: Экономика, 1984.

30. Патрушев В.Д. Показатели отношения к труду: 1986-1995 гг. //Социологический журнал, 1998, №№ 3-4.

31. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990.

32. Постановление Правительства РФ от 14.10.92. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».

33. Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Основы теории и практики стимулирования труда. Учебное пособие. – Кемерово: Кемеровский госуниверситет, 1988.

34. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход. – М.: Финансы и статистика, 2003.

35. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. - Киев: «Наукова думка», 1988.

36. Сарно А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. – СПб.: СПбУЭФ, 1997.

37. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика. //Социс, № 5, 1999.

38. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. – М.: П1, 1989.

39. Теоретико-методологические подходы к анализу ценностных ориентаций и предпринимательского поведения. //Мир России, 1998, № 3.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 1998.

41. Управление по результатам. /Пер. с фин. Т. Санталайнен и др. – М.: Прогресс, 1993.

42. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.

43. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997.

44. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

45. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 1997.

46. Херцберг Ф., Майнер М.У. Побуждения к труду и производственная мотивация. //Социологические исследования, 1990, № 1.

47. Хьюсман Р., Хэтфилд Д. Фактор справедливости. – М.: Знание, 1992.

48. Человек и его работа. /Под ред. А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, В.А. Ядова. – М.: Мысль, 1967.

49. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

50. Щербак Ф.Н. Стимулы трудовой деятельности: Методологический аспект. - Л.: Изд-во Ленинградского ун-та, 1976.

51. Ядов В.А. Мотивация труда: проблемы и пути развития исследований. //Советская социология. - М.: Наука, 1982.

52. Ядов В.А. Отношение к труду: концептуальная модель и реальные тенденции. //Социологические исследования, 1983, № 3.

53. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

54. Armstrong M., Brown D. Relating competencies to pay: The UK experience. //Compensation & Benefits Review, 1998, May-June.

55. Armstrong M. Employee Reward, 2^nd edn. - Institute of Personnel and Development, London, 1999.

56. Armstrong M., Brown D. Pay: The new dimensions. – Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2001.

57. Brown D. Presentation to the Compensation Forum meeting, 1998, February.

58. Lawler E.E. What’s wrong with point-factor job evaluation. //Compensation & Benefits Review, 1986, March-April.

59. Lawler E.E. Strategic Pay. – Jossey Bass, San Francisco, 1990.

60. Marsden D., French S. What a Performance: Performance-related pay in the public services. – Centre for Economic Performance, London, 1998.

61. Schuster J.R., Zingheim P.K. The New Pay. – Lexington, New York, 1992.

62. Sparrow P.R. Too true to be good. //People Management, 1996, December.

Развитие персонала

На сегодняшний день развитие персонала является стратегической функцией системы управления персоналом современной организации. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается за счет амортизации, ценность человеческих ресурсов (персонала) с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации ее руководство должно постоянно работать над развитием персонала, что в конечном итоге приводит к увеличению производительности труда и прибыльности организации.

Существуют две трактовки понятия «развитие персонала»: традиционная и современная.

Традиционная трактовка понятия «развитие персонала» подразумевает комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала. Таким образом, под развитием традиционно понимается именно обучение персонала организации.

Современная трактовка рассматривает это понятие более широко, как изменение структуры (возрастной, образовательной, квалификационной, и т.д.) персонала и приведение ее в соответствие со стратегическими целями и задачами организации. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, процессом, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время.

Этот современный подход начал развиваться с конца 90-х годов XX века. В рамках данного подхода основными направлениями развития персонала организации являются: социальная адаптация и профессиональная ориентация персонала, профессиональное обучение (остается одним из ведущих направлений развития) моделирование и развитие карьеры, формирование и работа с кадровым резервом, организация изобретательской и рационализаторской деятельности, оценка результативности труда и другие.

Кроме того, появление в последние несколько лет в российской и зарубежной практике тенденции перехода от отбора готовой рабочей силы к отбору потенциальной, привело к тому, что крупные организации начинают переходить от развития персонала к созданию системы корпоративного университета.

В основе понятия «корпоративный университет» лежит известная концепция, появившаяся в конце 60-х годов XX века в США и завоевавшая огромную популярность, - концепция обучающейся (самообучающейся, научающейся, саморазвивающейся) организации (Learning Organization). Ее зарождение в значительной степени было обусловлено пересмотром традиционной концепции развития персонала организации, углублением и дифференцированием самого понятия «обучение персонала». Традиционное обучение носило в некотором смысле «приспособленческий» по отношению к внешней среде характер. Руководство организаций реагировало на новые требования, предъявляемые внешней средой и изменения, происходящие в ней, лишь тогда, когда они уже происходили, и необходимо было что-то делать.

Один из известных представителей данной концепции К. Арджирис и его коллеги выделили два уровня обучения [Argyris, 1996]. Первый уровень (единичная петля) обучения имеет место тогда, когда организация обнаруживает и корректирует отклонения от поставленных целей. Такое обучение фактически представляет собой коррекцию последствий каких-либо явлений, действий, которые изначально не планировались. Увеличение эффективности, которое является целью такого обучения, происходит в уже существующих рамках, установленных организационными нормами. Сами рамки при этом не меняются. Обучение второго уровня (двойная петля) является более высокой формой обучения. При организации такого обучения изменяются организационные нормы, процедуры, поставленные цели, так как становится ясно, что обучение «с единичной петлей» уже не является действенным. При этом общая способность организации решать сложные проблемы увеличивается. «Двойная петля обучения» приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной культуры для более эффективного управления будущими изменениями в организации. В современных условиях изменения во внешней среде происходят особенно динамично. Поэтому организации неизбежно должны приспосабливаться к этому, создавая идеальные условия для развития своих сотрудников. Одной из наиболее эффективных форм приспособления к динамичной внешней среде и становится так называемая «обучающаяся организация».

Значительный вклад в развитие и популяризацию концепции «обучающейся организации» внес П. Сенге, чья работа «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» была признана одним из наиболее значимых изданий в области менеджмента. Согласно П. Сенге, обучающиеся организации – это такие, в которых люди непрерывно увеличивают свои способности по достижению желаемых ими результатов, где «взращиваются» новые и всеобъемлющие способы мышления. В обучающихся организациях стремления и желания коллектива поддерживаются и поощряются, и люди постоянно учатся видеть проблемы целиком.

Обучающаяся организация – это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности организации зависит не столько от накапливания и использования уже найденных решений каких-либо проблем, сколько от развития собственных навыков решения новых, возникающих проблем, то есть от способности персонала организации обучаться на собственном опыте [Сенге, 1999].

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и главной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения. То есть, обучающиеся организации должны уметь адаптироваться к изменяющимся условиям и соответственно развивать своих сотрудников.

Обучающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников [Модели и методы управления персоналом, 2001].

В рамках данной концепции организация решает следующие задачи:

- разработка стратегий индивидуального обучения сотрудников;

- совершенствование организационного обучения;

- управление знаниями;

- формирование интеллектуального капитала;

- развитие стратегической способности организации.

Концепция обучающейся организации рассматривается сейчас как одна из наиболее эффективных технологий развития организации (организационного развития).

Исходя из этого, корпоративный университет[26] - это не только повышение уровня образования сотрудников и развитие определенных навыков, а обучение, базирующееся на корпоративных ценностях и стратегии развития организации.

Смысл корпоративного университета заключается в том, чтобы наладить систему, при которой кадровый потенциал формируется в опережающем порядке в соответствии с целями и задачами организации, вместе со всеми другими ресурсами. Задача не только в обучении и передаче конкретных знаний сотруднику, но и в формировании единого языка, единого стандарта, единой культуры ведения бизнеса организации.

Несмотря на сложность задачи, данная система активно развивается. Так по данным журнала «ФОРБС», 40% компаний, входящих в список «Топ-500», используют систему корпоративных университетов. Среди крупных российских компаний созданием корпоративного университета занимаются «Северсталь», «Норильский никель», «Росгосстрах» и другие.

Обучение персонала

Организация системы обучения остается одним из ведущих направлений развития персонала и является важнейшим условием успешного развития любой организации. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если ее работники обладают знаниями, умениями, квалификацией и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Данное утверждение особенно справедливо в современных условиях, когда развитие научных технологий значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Например, практикой установлено, что для поддержания знаний на уровне требований современности руководители и специалисты должны не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в той области, которой они занимаются. Если руководитель или специалист прочитывает ежемесячно 1-2 специальные книги, то отдача от него в 3-4 раза больше, чем от того, кто в книгу не заглядывает. Таким образом, образование и обучение в наши дни становятся непрерывными. Говоря словами Л. Кэррола: «Для того чтобы не опоздать, надо бежать».

Многие компании увеличивают сейчас затраты на внутрифирменное обучение, в том числе работающие в малом бизнесе, для персонала которых, например, естественным является ограниченная возможность карьерного роста (мало ступенек на служебной лестнице). Понимая, что для большинства работников в этом случае внутрифирменное обучение становится сильнейшим мотивирующим фактором.

Для организации процесса обучения современные компании используют модель систематического (непрерывного) обучения персонала (циклическую модель), включающую следующие этапы:

1. Определение (анализ) потребности в обучении.

2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения).

3. Разработка планов и программ обучения.

4. Выбор формы и методов обучения.

5. Проведение обучения.

6. Оценка результатов обучения (определение эффективности обучения).