Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации
В зарубежной литературе - «подход организационной типологии». Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.
Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [Иванцевич, 1993; Управление персоналом организации: Учебник, 2001] выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую).
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| Предпринимательская стратегия | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. | Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. |
| Стратегия динамического роста | Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. | Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение:справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
| Стратегия прибыльности | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. | Набор кадров: чрезвычайно жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач. |
| Ликвидационная стратегия | Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации. | Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости. Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. |
| Стратегия круговорота (циклическая) | Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. | Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. |
И.Б. Гурков [Гурков, 2001] предлагает вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора».
| Типы стратегий организации | Элементы стратегии и политики управления персоналом |
| Стратегия фирмы - «защитника» - защитник качества - защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки. | Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: - набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных; - текучесть должна поддерживаться на низком уровне; - много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; - проводится временная ротация функций; - оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»). |
| Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом. Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка. | Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов: - набор персонала производится на все должности; - более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний; - обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации; - высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения); - работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости; - оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям. |
| Стратегия фирмы - «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль. | Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»): - деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни; - нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем); - отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; - постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач; - постоянное кросс-функциональное продвижение; - оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов». |
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 2258;