Лекція 9. Особливості професійної діяльності менеджерів

Соціальної роботи

1. Професіоналізм менеджменту соціальної роботи.

2. Порівняльна характеристика менеджера та спеціаліста соціальної роботи.

3. Типи менеджменту соціальної служби для молоді.

4. Типи керівників. Якості та вміння керівника, що досягає успіху.

Література

1. Поляков В. Технология карьери: Практическое руководство. – М., 1995.

2. Іванова І.В. Менеджер – професійний керівник: Навчальний посібник. – К., 2001.
3. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. – Львів, 2001.

4. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие/ Под ред. Глухова, 1995.

5. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К., 1995.

6. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебн. пособие. – К., 1998.

Професіоналізм менеджменту соціальної роботи — потенціал успіху соціальної служби.

Професія менеджера соціальної роботи — це стратегія кар’єри.

Посада менеджера соціальної роботи — це умова реалізації професійних якостей.

Потреба в професійному менеджменті обумовлена складністю соціальної роботи та особливостями професійної діяльності типу «людина — людина», тобто:

від рішень, які приймають соціальні працівники, залежить доля клієнтів, їх близьких;

існує постійна небезпека в прийняті помилкового рішення, а тому збільшується кількість спірних питань та дилем в соціальній роботі;

увага громади до діяльності соціальних служб вимагає від соціальних працівників знань та вмінь відкрито обговорювати концептуальні, технологічні, етичні проблеми професійної діяльності, систематично аналізувати результати власних зусиль;

діяльність соціального працівника розглядається у співвідношеннях: - потреби клієнтів — практичний досвід становлення держави, - напрацювання практичного досвіду — необхідність стандартизувати соціальні послуги.

На малюнку 1 представлені основні фактори професіоналізації менеджменту соціальної роботи:

Мал. 1

В соціальних службах практично ще немає професійних менеджерів. Є формалізовані управлінські одиниці в особі директора, його заступників, начальників відділів, керівників спеціалізованих соціальних служб. Але проблема зміни директорського, командного менталітету в соціальній роботі на менеджерський вже є досить актуальною. Спроби перенести без змін досвід зарубіжного менеджменту в практику нашої діяльності не дають позитивних результатів. Існує актуальна потреба його переробки, адаптації та запровадження а урахуванням специфіки національних традицій, менталітету, законодавчої бази соціальної роботи, професійної спрямованості та ін. факторів.

Місія менеджера соціальної служби вимагає поєднання необхідних професійних знань, навичок управління та соціальної роботи, вміння використовувати накопичений досвід в конкретних умовах, застосовувати теоретичні передбачення, закономірності соціальної роботи до обґрунтування конкретних рішень, дій.

Розглянемо у порівнянні основних ознак особливості професійної діяльності менеджерів та професіоналів (спеціалістів) соціальної роботи (див. малюнок 2):

Мал. 2

В теорії та практиці менеджменту виділяють наступні типи керівників:

керівники, передусім виконавці, із чіткою самоорганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегічної, так і поточної інформації, і згідно з цим, керувати організаційним процесом. Їм притаманні функціональне мислення і відповідні розпорядження і вчинки. Вони добре діють згідно з законом чи інструкцією вищого органа, виявляють творчу ініціативу в межах заданого з гори стратегічного плану, але не можуть приймати самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризикувати чи брати на себе чужу відповідальність. Стосунки з підлеглими рівні, офіційні, ділові, з начальниками – офіційні, ділові, підкреслено ввічливі;

керівники, які завжди добре поінформовані в усіх питаннях. Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих начальників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну кон’юнктуру суспільства. Діяльні, енергійні, виявляють ініціативу, але таку, яка б їм не зашкодила в “утриманні” посади чи просуванні службовими сходами. Підлеглих добирають за особистісними рисами згідно зі своєю життєвою стратегією. з підлеглими не конфліктують, в керованих колективах – злагода. Беззаперечно виконують вищі розпорядження, виявляючи творчий підхід до вирішення проблем. Цим досягають значних успіхів у побудові кар’єри;

керівники, які ініціативні, добросовісні, талановиті. Досягаючи успіху в роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають заздрість у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, домагаються справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці;

керівники, які працюють “не покладаючи рук”. Для них ретельне виконання своїх службових обов’язків є органічною необхідністю, не залежно від платні, стилю керівництва і уподобань вищого начальства – це “фанати” своєї роботи. Для цих людей кар’єра – не самоціль. Моральне заохочення для них часто важить більше, ніж матеріальне. Хоча керівники цього типу не завжди відрізняються видатними здібностями і талантами, вони є “ золотим фондом” для керівників вищого рангу. З начальниками не конфліктують, хоча можуть обережно відстоювати свої позиції. До підлеглих вимогливі, не терплять будь-яких “хитрощів”, зберігають з ними рівні ділові стосунки. Ризикованість, ініціативність при виконанні складних проблемних завдань часто буває недостатньою. Інколи вони досягають високих посад;

керівники, які не відкривають нікому своїх справжніх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, щоб ніхто не зміг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з вищими керівниками і підлеглими “статутні відносини”. Прагнуть до кар’єри, ретельно зважуючи всі “за” і “проти”. Вся їхня діяльність підпорядкована власним інтересам. Особливо не “прислужують” начальству і не “пригнічують” підлеглих, розуміючи, що і перше, і друге може зашкодити. Стиль керівництва – по “золотій середині” між авторитарним і демократичним. Мислення гнучке, інваріантне;

керівники, які випадково потрапили на цю посаду, або завдяки високим “зв’язкам”; рівень їхньої конкретної компетентності недостатній. Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну активність, часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщина, паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведеним із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ’єктивне ставлення один до одного, пошук “крайніх”, тобто винуватців. Такий керівник оточує себе ним привілейованими людьми. Утворюються два табори – “привілейованих” і “зацькованих”. Починається боротьба за владу через те, що хтось із “сильних” працівників бачить, що з обов’язками керівника упорався б краще;

керівники, які одночасно є висококваліфікованими фахівцями. Іншими словами – це ті люди, завдяки яким наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці, так і в науці чи гуманітарній сфері. В організаціях це в основному головні провідні спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та експериментальних відділів. Їхній основний недолік – вони, як правило, не прагнуть до влади, і на посади перших керівників потрапляють рідко. Користуються повагою і авторитетом у всіх працюючих в організації. З підлеглими більш демократичні, ніж авторитарні. Виділяються широким світоглядом, потужним інтелектом, тактовною поведінкою і бажанням прийти на допомогу