Этика решения спорных вопросов, конфликтных ситуаций.

Современные процессы, происходящие в обществе, деловые взаимоотношения порождают большое число проблем, требующих немедленного решения. В противном случае это приводит к недостатку взаимопонимания между людьми, а чаще всего – к возникновению конфликтов.

Конфликт в переводе с латинского означает «столкновение». В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов либо групп людей, связанных с отрицательными эмоциональными переживаниями»[18]. Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликты создают напряжённые отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведёт к улучшению условий труда, технологий, управленческих решений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определённые ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Психологические исследования свидетельствуют, что основными причинами конфликтов в деятельности персонала организации являются:

- серьёзные недостатки в организации управления;

- нечётко обозначенные права и обязанности персонала;

- неритмичность и нестабильность режима труда;

- неудовлетворённость материальным стимулированием;

- неправильная оценка труда персонала;

- психологическая несовместимость в силу личностных, возрастных и других различий;

- нарушение сложившихся норм поведения, возникновение разногласий между разными категориями персонала и т.д.

Конфликты делятся на межгрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты – это конфликты между формальными группами коллектива (например, администрацией и профсоюзами), между неформальными группами, а также между формальными и неформальными группами.

Межличностный конфликт может иметь открытую и закрытую формы проявления. Открытый конфликт содержит прямые, непосредственные действия субъектов против друг друга. В условиях закрытой формы конфликт осуществляется не путём прямых столкновений и противоборства, а завуалированными методами.

Возникновение межличностных конфликтов зависит от характера отношений между субъектами, которые можно классифицировать как:

- взаимно положительные;

- взаимно отрицательные;

- односторонне положительно-отрицательные;

- односторонне противоречиво-положительные;

- односторонне противоречиво-отрицательные;

- взаимно противоречивые;

- обезличенные или взаимно безразличные.

Взаимно положительные отношения при разрешении возникших между субъектами противоречий направлены на поиск и достижение взаимно приемлемого результата, согласованное его принятие.

Взаимно отрицательные отношения предполагают определённость и однозначность позиций, негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональный фон деструктивен, партнёры враждебны друг другу.

Односторонне положительно-отрицательные отношения возникают, когда один из субъектов занял негативную позицию по отношению к другому, в то же время другая сторона настроена положительно, дружелюбно, пытается наладить контакт. Такая ситуация достаточно стабильна, хотя негативно настроенный партнёр в процессе взаимоотношений может нанести такие оскорбления и выдвинуть такого рода обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займёт также отрицательную. В таком случае возникает открытый межличностный конфликт.

Односторонне противоречиво-положительные отношения возникают при условии, если один субъект относится однозначно положительно, а другой колеблется между положительными и отрицательными оценками первого, т.е. испытывает внутриличностный конфликт, который является предпосылкой к межличностному. Здесь решающим будет поведение наиболее активного субъекта в поисках либо сближения, либо разрыва.

Односторонне противоречиво-отрицательные отношения характеризуются тем, что один субъект однозначно отрицательно относится к другому, другой же колеблется от симпатии к антипатии, что в конечном счёте может быть воспринято как свидетельство слабости, и межличностный конфликт в будущем наиболее вероятен.

Взаимно противоречивые отношения характерны неустойчивостью, неэффективностью совместной деятельности. Оба субъекта испытывают внутриличностный конфликт, и в этом случае контакты сведены до минимума и осуществляются в сугубо официальных нормах и формах.

Обезличенные или взаимно безразличные, отношения устанавливаются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как субъектов, выполняющих определённые функции (продавец – покупатель, водитель – пассажир).

Решающее влияние на выбор модели поведения в межличностном конфликте оказывает сама личность – её потребности, установки, привычки, образ мышления, стиль поведения, её прошлый опыт решения проблем и поведения в конфликте.

В производственной области межличностные конфликты возникают при неудовлетворении потребности в самореализации, при отсутствии условий для проявления инициативы, профессионального роста, при неадекватной оценке трудовой деятельности, неудовлетворённости существующим стилем руководителя и т.д.

Согласно З.Фрейду человек изначально конфликтен по своей природе. Его личность является единством трёх противоречий:

- «Оно» - полюсом бессознательных влечений личности;

- «Я» - рациональным мышлением, контролирующим движение, восприятие и психические процессы во времени;

«Сверх-Я» - продукт культуры, реализованный посредством комплексов совести, морали, социальных норм и требований, которые общество предъявляет человеку. Взаимоотношения этих трёх начал далеки от согласия и единства и постоянно находятся в состоянии противоречия и противоборства. И тем не менее у человека есть защитные механизмы от негативных, разрушительных последствий подобного противоречия. В условиях конфликта такими защитными механизмами являются:

- сублимация – процесс преобразования сексуальной энергии в другие виды деятельности;

- проекция – неосознанное отождествление, перенесение собственных ощущений, влечений, мыслей на других;

- рационализация – рациональное объяснение поступков, мыслей, мотивов, чувств из сознания;

- регрессия – обращение к примитивным уровням поведения, мышления;

- реактивное образование – изменение неприемлемых для сознания индивида поступков, мотивов, тенденций на более приемлемые;

- фиксация поведения – стремление сохранить апробированные модели поведения, мышления, стереотипы восприятия.

Дальнейшее развитие, а также подверглись критике и корректировке положения сформулированные З. Фрейдом в теориях К. Юнга, А. Адлера, К. Хорни, Э. Фромма и др.

К. Хорни выделила модели поведения, оказывающие влияние на результат разрешения внутриличностного конфликта:

1) личность пытается обезопасить себя через стремление к людям, через сопричастность к другим, к обществу;

2) личность обнаруживает стремление уйти от людей, от общения с ними, уйти от общества, создавая при этом свой особый, иллюзорный мир;

3) у личности появляется стремление идти против людей, установка на разрушение мира, борьбу против него.

Моделям такого поведения соответствуют типы конфликтной личности: устойчивый, отстранённый, деструктивный.

По степени проявления напряжения, негативных отношений выделяют три уровня развития конфликтов[19]:

Первый уровень – межличностное недовольство, взаимные упрёки и претензии.

Второй уровень – ссоры. Степень напряжённости, непонимания между субъектами возрастает, периоды отчуждения удлиняются во времени, уменьшается желание понять друг друга.

Третий уровень – скандал, кризис. Конфликт окончательно переходит в открытую стадию. Этот уровень может разрешиться разрывом отношений между субъектами, но возможно и достижение взаимопонимания.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

Кратковременные чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются.

Затяжные конфликты связаны с глубокими нравственно-психологи-ческими травмами или с объективными трудностями.

Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие стороны закрепляют своё негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряжённость отношений. Следует отметить, что поведение в конфликте связано с сильной фрустрацией, стрессовым состоянием его участников. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки, совершенно немыслимые в нормальной обстановке. Поведение людей подвержено влиянию сильнейших негативных эмоций, таких, как гнев, ярость. Происходят также серьёзные искажения в субъективных образах участников происходящего противоборства.

В условиях конфликта субъект находится перед выбором какого-то решения, которое необходимо принимать немедленно, что связано с риском, потому что нет времени и возможностей для оценки альтернативных форм поведения. Выбор осуществляется не всегда рационально, а это одна из причин неадекватности действия, усугубляющих конфликтную ситуацию.

Критерием оценки конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и конфликтах, разрушительных для коллектива. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными, главным образом, с психологической несовместимостью отдельных лиц, то разрушительные вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По влиянию на последующую жизнь и развитие коллектива различают конфликты, дающие осложнения, называемые послеконфликты, и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворённости после того, как конфликт считается разрешённым. Это значит, что он либо не был разрешён, либо был разрешён, но несправедливо или методами, задевающими личное достоинство партнёра. Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворённость интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить, что-либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы: стремление найти виновного, а себя снять вину; расчёт на одностороннюю выгоду; недостаточные возможности «сохранить лицо»; ощущение давления и принуждения, изменение баланса сил между участниками конфликта.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективно обусловленным считается конфликт, возникший в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечёткое разделение функций и ответственности легко создают напряжённую обстановку, когда независимо от настроения, характеров людей, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива. К субъективно обусловленному относится конфликт, возникновение которого связано с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения их стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда – неправильной, поведение коллег – неприемлемым.

Существует пять основных стратегий разрешения конфликтов, разработанных в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном[20].

1. Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

2. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». В результате может наступить мир, гармония, но проблема останется.

3. Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Одним из эффективных методов реагирования на конфликтное поведение является использование тактики «Я-высказываний». В напряжённой ситуации, когда человек испытывает сильные чувства, не нравящиеся ему, появляются сложности с их выражением. Самый простой способ решить эту проблему – осознать свои чувства и назвать их партнёру. Именно этот способ самовыражения и называется «Я-высказывания».

Обычным, к сожалению, способом поведения в конфликтной ситуации является соскальзывание в одну из непродуктивных позиций: либо высказывание прямых негативных оценок (позиция «обвинитель»), либо жалобы (позиция «жертвы»), либо попытки отстранённо-рационально проинтерпретировать поведение собеседника (позиция «компьютера»). Все эти реакции совершенно неконструктивны – конфликтная ситуация сохраняется, у вас остаётся ощущение собственного бессилия и зависимости от обстоятельств, те же чувства возникают и у вашего партнёра. Как правило, все эти способы реагирования сопровождаются негативной оценкой другого: «Ты всегда ведёшь себя так, что мне от этого только хуже», «Ты ни когда не говоришь мне ничего хорошего, только ругаешься» и т.д. При этом ответственность за неразрешимость конфликтной ситуации, за ваши переживания по этому поводу перекладывается на вашего собеседника, в то время как существующая в этой связи собственная проблема не осознаётся.

Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от причин, факторов и моделей протекания конфликта, степени его развития, сколько от отношения самих участников к конфликтной ситуации.

Оценивая поведение людей в конфликте, необходимо учитывать:

- отношение человека к самому себе;

- отношение к другому человеку или людям.

Сочетание этих характеристик позволяет выделить следующие стили поведения в конфликте.

Стиль I. Характеризуется вовлечением партнёра в открытую конфронтацию, соперничеством, учётом исключительно собственных интересов, ориентацией на грубый выигрыш, полярностью проявления самодостаточности – либо очень высокий, либо очень низкой.

Стиль II. Характеризуется вовлечением партнёра в скрытое соперничество, скрытые атаки, чувством растерянности, замешательства, выигрышем путём манипуляции, по внешним признакам – высокой, на деле же – низкой самодостаточностью. Может проявляться в форме «дружеской» критики партнёра и в отказе под благовидным предлогом оказать необходимую поддержку.

Стиль III. Предполагает уход, бегство от конфликтной ситуации, предоставление возможности другим решать проблему, приспособление к партнёру, успех в ситуации конфликта – результат либо удачного стечения обстоятельств, либо уступки со стороны оппонента, характерны чувство обиды, вины, неуважение, низкая самодостаточность.

Стиль IV. Прямое, честное, адекватное выражение мыслей, чувств, потребностей, направленное на обоюдный выигрыш или беспроигрышное решение, характеризующееся открытым взаимодействием партнёров на равных, взаимным доверием, решением проблемы за себя и для себя, высокой самодостаточностью. Такой стиль поведения учитывает все сигналы (вербальные и невербальные), предполагает, что человек знает, чего он хочет и чего не хочет, может это чётко сформулировать без нападок на противоположную сторону, безоценочно, учитывая права и чувства других людей так же, как свои собственные.

Успех в разрешении конфликтных ситуаций обусловлен поведением, основанным на партнёрском общении как единственной стратегии, учитывающей позицию другого партнёра, его мотивы, интересы и проблемы, т.е. установкой партнёров на то, что «моя точка зрения – лишь одна из возможных», «ты можешь иметь свою точку зрения по данному вопросу», «твоя точка зрения представляет для меня большой интерес» и т.д. Любые спорные вопросы решаются совместно, стимулируется выдвижение любых предложений. В результате применения такой стратегии у партнёра нет ощущения превосходства оппонента, манипулятивного отношения к нему, соблюдается равенство позиций. Кроме того, такое поведение приводит к тому, что у обеих сторон возникает чувство психологической ответственности за исход конфликта.

Исходы конфликтных ситуаций могут быть следующими:

- полное уничтожение конфронтации за счёт взаимного примирения сторон (компромисс), вытеснения сторон (или одной из сторон конфликта) за пределы коллектива;

- трансформация первичного конфликта в другой конфликт;

- образование подгрупп с лидерами и сферами влияния;

- разрядка на ком-либо (индивиде, социальной группе и т.п.);

- смена руководства либо смена стиля управления;

- исчезновение конфронтации, когда одна из сторон «выигрывает» или когда обе стороны «проигрывают».

Очевидно, что обучение эффективному бесконфликтному взаимодействию должно опираться на адекватное восприятие конфликтной ситуации.

Для руководителей особенно важным является умение предотвращать конфликты, самостоятельно выходить из них и правильно вести себя в ситуации конфронтации с подчинённым, не допуская конфликта.

Исследователи выделяют пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчинённому.

Стиль побуждения. Приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в многочисленных вариантах:

- подчёркиваются деловые достоинства работника;

- высказывается уверенность в его возможностях;

- оказывается доверие в выполнении важных, срочных сложных заданий;

- оказывается предпочтение перед другими работниками;

- подчёркиваются его инициатива и исполнительность;

- внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому;

- оцениваются его предыдущие успехи;

- усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника;

- усиливаются престижные устремления.

Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворённость от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряжённость в отношениях с руководителем, создаёт основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.

Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие).

Убеждение позволяет снимать напряжённость во взаимоотношениях руководителя и исполнителя путём переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.

Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и аппелирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.

Увещевательный стиль. Применяется реже, но имеет определённый эффект у той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

1) Когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки;

2) Когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является свехурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.

Увещевательный стиль оказывается парадоксальным, поскольку применяется как «бессилие в действии», но даёт хороший результат: зависимый руководитель всё-таки ставит в зависимое положение независимого работника. При этом преодолевается и психологический барьер.

Стиль понуждения. Может быть применён при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.

Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Как правило, это открытое предупреждение: «Если вы не выполните это задание, наши отношения испортятся ещё больше». Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.

Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно.

Принуждающий метод обращения – это метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создаёт дополнительную напряжённость, так как человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интерес.

Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. На практике этот стиль применяется достаточно редко.

Гораздо больший эффект в управленческом воздействии даёт совмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный подход к каждому исполнителю.

Существует Кодекс поведения в конфликте – Шестнадцать правил [21].

1. Дайте партнёру «выпустить пар».

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии.

3. Сбивайте агрессию неожиданными приёмами.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цель препятствий.

6. Предложите партнёру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

7. В любом случае дайте «партнёру сохранить своё лицо».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

11. Ничего не надо доказывать.

12. Замолчите первым.

13. Не характеризуйте состояние оппонента.

14. Уходя, не хлопайте дверью.

15. Говори, когда партнёр остыл.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.