Особенности перепроектированных бизнес-процессов

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличается от традиционных процессов. Традиционная индустриальная компания исходит из следующих базовых предположений, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию. У них мало времени и способности ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы, поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятую задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компаний, приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству, дороговизне. Для того, чтобы удовлетворять современным требованиям, процессы должны быть простыми, а задания, выполняемые работниками должны быть сложными.

Необходимо понимать, что реинжениринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом этапе компания может быть представлена в виде ромба (см. рис. 10.1).

Вершина (1) соответствует бизнес-процессам компании, то есть способу, которым работа делается. Вершина (1) определяет вершину (2), которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ.

В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные работы, выполняемые командами процессов.

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и оценок – вершина (3), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников – вершина (4).

Последствия реинжнеринга выражаются в следующем.

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. в традиционно организованной компании люди подразделяются по подразделениям, отделам, лабораториям, группам, в которых они выполняют предписанные им части процессов. Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности, и даже противоречивости в целях различных групп людей.

Реинжинеринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по отделам, а в объединении людей в команды процессов, то есть группы, выполняющие совместно законченную часть работы. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используется различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет на длительное время. Другой тип команды объединяется людей для решения сложных задач. В этом случае команда создается на время решения задач. Команды подобного типа называются виртуальными. При завершении проекта они расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Одни человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд.

2. Работы исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Член команды в отличие от сотрудника традиционного подразделения, отвечающего за отдельные операции, несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс. Это требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и учесть при необходимости выполнять несколько операций. Работа становится более содержательной, так как из нее в ходе реинжениринга устраняются изменение проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании.

3. Требования к работникам изменяются от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Традиционная компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжениринг, требует, чтобы ее работники предлагали свои правила. Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжениринга. Проведение реинжениринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников от курсов к непрерывному обучению. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых научить их выполнять некоторую конкретную работу. В связи со сложностью работы и изменениями спроса ориентированных на процессы компании должны заботиться о непрерывном обучении своих сотрудников. При непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании людям платят за отработанное время. Это не самый эффективный способ оплаты. Однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того, рост эффективности выполнения узкого задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса.

После проведения реинжениринга команда отвечает за результаты процесса и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Например работы специалиста должна оцениваться не по количеству отчетов, а по выгоде, полученной от заключенных им договоров.

Реинжениринг приводит к тому, что компании пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные традиционному подходу:

― эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая заработная зарплата сотрудника меняется мало. Наряду за эффективность он получает в виде премии.

― жалование сотрудника определяется не столько времени сотрудника, проведенного на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

6. Критерии продвижения в должности изменяется от эффективности выполнения прежней работы к способности выполнить работу на новом рабочем месте. Одним из последствий реинжинеринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность должна быть премия, а не продвижение по службе. Подвижен по службе должно являться функцией, зависящий от способностей сотрудника. Типичным является функции зависящие от способностей сотрудника. Типичным является рассуждение: “Если работник хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов.” Это часто бывает ошибкой, и компания получает плохого руководителя, теряя хорошего программиста.

7. Изменяется цель исполнителя от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиента. Реинжинеринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для начальника. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой это подтверждается практикой. Например, если основная часть премии менеджеров зависит от степени удовлетворенности клиентов.

8. Функции менеджера изменяются от контролирующих к тренерским. В результате реинжинеринга бизнес процессы становиться проще, а отдельные операции, выполняемые исполнителем, становиться сложнее. Усложнение работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Так как команда процесса полностью отвечает за его результаты, устраняется управляющее воздействие на работников со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяется. Их задача состоит теперь не в управлении и контроле, а в помощи членам команды решать проблему, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Менеджер выполняет функции тренера, которое непосредственно не участвуют в работе, но помогают выполнять ее с минимальными затратами.

Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершина успеха состоит в переходе в менеджера. Недооценка роли менеджера в том, что утверждается: любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером.

9. Организационная структура компании изменяется от иерархической и многоуровневой и более плоской. В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого основной единицей является функциональное подразделение – совокупность людей, объединенных по подобию выполняемых ими задач.

Организационная структура устанавливает границы взаимодействия между подразделениями и определяет иерархию принятия решений. Процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле над исполнителями и в склеивание отдельных работ в единый процесс.

После проведения реинжинеринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджером, и меняется ее характер. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать с тридцати людьми. Изменение состояния приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней.

10. Административные функции изменяются от секретарских к функциям менеджера. В традиционной компании менеджеры оторваны от непосредственных исполнителей и клиентов. Они выполняют функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинженеринга является изменения роли руководства. Уменьшение количества управляющих уровней приближает его к исполнителям и клиентам. В перепроектированных компаниях успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от менеджеров, следовательно, высшее руководство должно выполнять функцию лидера, способствующее словом и делом по укреплению убеждений и ценностей исполнителей, обеспечению мотивации членов команды.