Организация разработки внутрифирменных стандартов

Разработка внутрифирменных стандартов должна проводиться с привлечением владельцев бизнес-процессов (персонала). Необходим аналитик, постановщик задачи. Общее руководство Осуществляется директором предприятия, который инициирует работы по проведению реинжиниринга и оказывает содействие в их реализации.

Приведем последовательность разработки внутрифирменного стандарта.

1. Определение дерева задач (оглавления стандарта).

2. Определение типовых форм для каждой задачи.

3. Назначение исполнителей.

4. Разработка матрицы, распределение ответственности.

5. Разработка календарного графика.

6. Описание входящих и исходящих показателей.

7. Составление глоссария терминов.

Группировка задач по разделам осуществляется логически, причем в соответствии с рекомендациями функциональной деком­позиции ГОЕРО рекомендуется на одном уровне располагать от 2 до 8 задач.

Очень важно выбрать подходящий критерий декомпозиции.; Группировать задачи можно различными способами, например: по функциональным областям; по последовательности создания _| документов; в соответствии со сложившимися правилами подго­товки документа и др.

В том случае, когда не планируются кардинальные изменения бизнес-процессов, могут использоваться традиционные докумен­ты и неизменные исполнители; стоит лишь исключать дублиро­вание функций. Если речь идет о перепроектировании, то на этом этапе следует очень тщательно подойти к отбору релевантных задач и выбрать показатели, характеризующие состояние и пове­дение экономических объектов. Рекомендуется подумать о целе­сообразности включения в стандарт тех или иных показателей.

После того как определен набор документов для включения в стандарт, рекомендуется разработать матрицу ответственности, где указываются исполнители, а также должности лиц, согласую­щих и утверждающих документы.

На следующем этапе следует определить структуру докумен­тов, если это не было сделано ранее.

Затем необходимо определить показатели. Здесь существует определенная сложность: не следует путать экономические объек­ты, экономические показатели и их значения. Для исходящих по­казателей необходимо определить источники информации.

Определив источники данных для показателей всех форм, раз­работчик внутрифирменного стандарта может разработать мат­рицу вхождения показателей, которая является исходным материлом для определения предшествующих задач. А это, в свою очередь, — необходимая информация для построения сетевого

(календарного) графика.

После того как определены предшествующие показатели, представляется возможность разработать сетевой график. В самом документе внутрифирменных стандартов вид сетевого графика не очень удобен, поэтому можно отразить последовательность. Подготовки задач условными номерами периодов. Так, задачи со сроком исполнения, равным двум, выполняются обязательно после задач с единичным сроком исполнения. Под номерами можно подразумевать периоды, равные одному дню, неделе, месяцу. Пе­риоды могут быть неравномерными.

Заключительные работы по разработке внутрифирменных стан­дартов проводятся по составлению глоссария терминов, где долж­ны быть представлены экономические показатели, хотя бы один раз встретившиеся в формах. Обязательно приводятся определение И краткое наименование показателя. При необходимости дается алгоритм расчета или более детализированная характеристика.

В каждом конкретном случае разработки внутрифирменных стандартов потребуется решить не только описанные задачи, но и многие другие. Но самая большая проблема, с которой столкнется разработчик, — их внедрение. Как бы хороши ни были стандар­ты, как бы тщательно ни прорабатывались, их реализация неизбежно вызовет сопротивление: исполнители, являющиеся владель­цами бизнес-процессов, не заинтересованы в изменении должностных обязанностей. В процессе реструктуризации исполнители играют пассивную роль, хотя иногда степень сопротивления из­менениям настолько высока, что пассивной эту позицию назвать можно. В нормальных условиях на предприятии создается коман­да, отвечающая за результат проведения реинжиниринга. Заинте­ресованность участников команды прямая, поскольку существует проект, распределены обязанности, обеспечивается контроль за проведением работ, распределяется финансирование [63].

Разработка и внедрение внутрифирменных стандартов — тру­доемкие процессы, но в результате их оптимизируются бизнес-процессы, уточняется организационная структура, осуществляется постановка задачи формирования единого информационно-I о пространства. Все эти факторы повышают качество деятельности предприятия, что непосредственно влияет на его конкурентоспособность.

Рассмотрим внутрифирменные стандарты в разрезе наиболее распространенных процессов разработки программного обеспе­чения: анализ и проектирование; кодирование; тестирование; документирование; внедрение; поддержка.

Общие стандарты, как правило, регламентируют общие моменты, связанные со вспомогательными процессами, касающи­мися деятельности, осуществляемой на фирме. Общие стандар­ты обычно регламентируют правила общения с клиентами ком­пании, а также сотрудников внутри компании. Такой стандарт; может содержать, например, правило формирования подписи* электронного письма, состав реквизитов и порядок их следо­вания.

Стандарт на подпись может быть таким:

Фамилия, Имя, Отчество (на русском) сотрудника,

должность (на русском)

Отдел, Название фирмы (на русском)

-----------------------------------------------------------------------------

Телефон (7-095) (код страны, код города),

ХХХ-ХХ-ХХ (телефон)

Подпись, выполненная по такому стандарту, должна выгля­деть так:

Иванов Иван Иванович, системный аналитик,

отдел системного анализа, ЗАО «Б&С»

------------------------------------------------

Телефон (7-095) 964-16-44

Общие стандарты также содержат перечень программного обеспечения, предназначенного для регулярного использования и не связанного с особенностями работы в подразделении, на­пример операционная система, электронная таблица, текстовый процессор, архиватор, программа работы с электронной почтой и др.

Очень важный момент, который обычно регламентируется общими стандартами, — это рабочее пространство для каждого подразделения. Под рабочим пространством понимается набор носителей для хранения различного рода информации со структурой каталогов и правами на них, а также правила работы с хранимой информацией.

На практике удобно выделять рабочее пространство на пространства:

· аналитиков;

· программистов;

· тестеров;

· специалистов отдела внедрения;

· конической поддержки.

Анализ и проектирование. Обычно для целей функционирования аналитического отдела разрабатывается ряд стандартов, Которые регламентируют, как правило:

· применение методик структурного анализа или методов объектно-ориентированного анализа;

· описание бизнесс-процессов предметной области одним или несколькими программными средствами (Rational Rose, Erwin, BPwin и др.);

· ограничение или расширение использования отдельных элемен­тов для выбранной методологии анализа или выбранного программного средства, поддерживающего эту методологию. На­пример, для объектно-ориентированного анализа, выполняе­мого с помощью Rational Rose, использование диаграмм состояний (State Diagram), диаграмм последовательности (Sequence Diagram);

· правила хранения проектно-аналитической документации (ПАД), правила кодирования имен файлов.

Например, всю проектно-аналитическую документацию стандар­та на хранение одна из фирм — разработчиков банковского программного обеспечения разделила на следующие типы документов:

• Постановка задачи;
• Техническое задание;
• Спецификация;
• Аналитическая записка;

• Описание технологий;
• Настройки;
• Консалтинговый документ;
• Маркетинговый документ;
• Нормативный документ;
• Внутренний регламент банка;
• Внешний документ;
• Организационный документ;
• Рабочий документ.

По основным видам документов разрабатываются стандартные шаблоны, документ должен иметь обязательные части, на пример для постановки задачи может использоваться следующий стандартный шаблон:

Шапка.

Наименование постановки, код постановки

Автор, дата создания

Модифицировавший сотрудник, дата модификации