Назначение и классификация внутрикорпоративных стандартов

Как уже отмечалось выше, внутрифирменные (внутрикорпоративные) стандарты занимают особое место в классификации стандартов. Это связано с тем, что они регламентируют технологические процессы, происходящие внутри фирмы (например, процессы анализа, кодирования, тестирования), они максимально конкретны и детализируют уровень мероприятий, если пользоваться и управленческой терминологией.

Внутрифирменные стандарты, как правило, базируются на вменении методик и технологий, которые:

· зарекомендовали себя лучшим образом в аналогичных проектах;

· получили наибольшее распространение в области разработки программного обеспечения;

· получили наибольшее распространение в области, для которой программное обеспечение создается;

· являются передовыми и многообещающими.

Вместе с тем внутрифирменные стандарты учитывают особенности предприятия — разработчика программного обеспечения. Его конкретные особенности связаны со средством разработки, котором кодируется программное средство, квалификацией персонала, финансовым положением фирмы.

Можно ли разработать универсальный стандарт и тиражировать его на различных предприятиях? Увы, нет. Существуют общие подходы, известны технологии разработки внутрикорпоративных стандартов, но всякий раз этот процесс уникален, поскольку не существует двух совершенно одинаковых предприятия они различаются отраслевой спецификой, размерами, стратегией, организационной структурой и многими другими факторами. Кроме того, документы, особенно относящиеся к внутреннему документообороту, различаются в силу устоявшихся –бизнес -правил, традиций, корпоративной культуры, отношений между подразделениями. Внутрикорпоративные стандарты, Наработанные для одного предприятия, не подойдут для другого. Поэтому типового внутрикорпоративного стандарта просто может быть. При этом следует различать структуру бизнес-процессов, которая действительно может быть типовой, и внутрикорпоративный стандарт, согласующий структуру бизнес-процессов и организационную структуру конкретного предприятия.

Любой внутрикорпоративный стандарт должен иметь юридическую силу внутри предприятия, т.е. быть оформлен в виде документа и быть введен в действие приказом или распоряжени­ем В приказе ввода в действие внутрикорпоративного стандарта, как правило, должны содержаться следующие пункты:

· срок действия стандарта (например, «со дня подписания», «с 1 мая 2002 г.»);

· область действия (распространяется на процесс кодирования! тестирования);

· способ доведения до исполнителей (например, «Руководитель подразделений зачитать приказ в вверенных им подразделениях»);

· ответственные лица за контролем исполнения (например, «Контроль за исполнением стандарта»);

· ответственность (например, «За невыполнение пунктов стандарта сотрудник лишается премии»).

Если вышеперечисленные пункты отсутствуют, то сложнее разбирать конфликтные ситуации, которые могут произойти. Если стандарт вообще не оформлен в виде документа, то фактически это обозначает, что его не существует вовсе, в этом случае конфликтные ситуации неизбежны. На практике на вопрос о правомерности применения того или иного проектного решения (на пример, использования элемента интерфейса) можно услышат! «Так было всегда». Такая практика вредна, стандарт должен быть оформлен, а не передаваться старожилами из уст в уста.

Выявляется и ряд отрицательных моментов, связанных с внутрифирменными стандартами. Первый момент — стандарты должны тщательно разрабатываться, продумываться, и, создавать их, фирма должна учесть большое количество нюансов, чтобы, не переделывать стандарт через месяц. Стандарт — это то, что дает стабильность. Второй момент находится в некотором противоречии с первым — стандарты могут тормозить использование современных технологий, средств. Это особенно важно сфере информационных технологий, где развитие технологий их смена идут очень быстро. Этого можно избежать, если разработать внутри фирмы механизм регулярного пересмотра стандарта для включения в него современных и передовых элементов. В комиссию по пересмотру стандартов должны входить специалисты высокой квалификации из всех заинтересованный подразделений, мнение конечного потребителя также должно быть учтено (например, если вопрос касается пользовательского интерфейса или совместимости с другими программными средствами).

Классификация внутрифирменных стандартов.Внутрифирменные стандарты можно разделить по отношению к процессам производства (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Схема классификации внутрифирменных стандартов

Производственные стандарты — те стандарты, которые регламентируют процессы производства программного обеспечения по этапам и стадиям жизненного цикла.

Управленческие стандарты регламентируют порядок управления производственными процессами.

Для чего нужны внутрифирменные стандарты.Какую пользу дают внутрифирменные стандарты? С их помощью:

· достигаются лучшие показатели обучения персонала. Соответственно проще заменить человека в случае его увольнения. От­сюда следует, что можно брать на работу специалистов более низкой квалификации и доучивать их на месте без серьезных заграт для фирмы;

· повышаются надежность и качество программного обеспе­чения;

· повышается дружественность программного продукта, сокра­щаются сроки обучения конечного пользователя;

· улучшается обслуживание, сокращаются сроки внедрения про­граммного продукта.

Внутрифирменные стандарты обычно создаются самыми квалифицированными людьми в своей области, которые хорошо знают разрабатываемый программный продукт, владеют методологией и богатой практикой создания программных средств, а также людьми, как правило, руководителями проекта или направ­лений, которые видят картину в целом, управляют процессом производства программного средства непосредственно и имеют конечным пользователем.

Стандарт содержит структуру процессов, таблицы, матрицы, Диаграммы, пояснительный текст. Очень важно определить ком­поненты, подлежащие включению во внутрифирменный стандарт, и те, которые включать в него не следует. Необходимо помнить, что процесс документооборота представляет собой набор взаимосвязанных задач, каждая из которых имеет исполнителя, и ресурсы для подготовки одного документа. В последнем случае подразумеваются как календарные, так и информационные ресурсы, т.е. экономические показатели, характеризующие состояние и поведение объектов.

Нужно ли включать в стандарт характеристику показателей алгоритм расчета? С одной стороны, да, поскольку на предприятиях могут существовать особенные формы и использовать нетрадиционные показатели. С другой стороны, сами показали и алгоритмы их расчета регламентированы совершенными документами: инструкциями, указами, приказами и распоряжениями, типовыми методиками и пр. Алгоритмы универсальны и не зависят от конкретного предприятия.

Процесс обработки показателей является многоуровневым. Самый нижний уровень — физический, характеризуется способом хранения данных. Следующий уровень обработки — логический, он характеризуется моделью данных и правилами сущностей-отношений. Функциональный уровень задает алгоритм чета показателей, типовые методики расчетов и инструкции Прикладной уровень — уровень интерфейса. Организационный уровень определяет отношения между подразделениями. Поскольку внутрифирменный стандарт — это стандарт организационный, именно этот уровень отношений должен быть определяющим. При этом данные для каждого документа подразделяются на входящие и исходящие. В части организации расчетов нас будут интересовать источники получения входящих показателей, те формы, которые должны быть подготовлены к моменту расчета исходящих показателей текущего документа. Таким образом,, внутрифирменного стандарта имеет значение не столько алгоритм расчета, сколько перечень показателей и их источники.

Подведем некоторые итоги. Внутрифирменный стандарт представляет собой структурированное формализованное описание бизнес-процессов. Цель его разработки — перепроектирование бизнес-процессов, обеспечивающих повышение качества работ предприятия и рост его конкурентоспособности, устранение н« нужных функций, дублирование процессов, уточнение организационной структуры, улучшение организации документооборота пересмотр содержания и количества документов, определенного календарного графика подготовки документов, постановка задачи для автоматизации деятельности предприятия. Как показывает опыт, имеет смысл разрабатывать стандарт в том случае, когда требуется согласовать деятельность по разработке документов нескольких подразделений.

При определении структуры внутрифирменного стандарта возьмем за основу требования ГОСТа к оформлению конструкторско-технологической документации. В соответствии с этими требованиями стандарт должен иметь следующие компоненты:

· назначение;

· область применения;

· термины и сокращения;

· ответственность;

· срок действия;

· описание методики;

· указания и примечания;

· порядок разработки и предоставления пользователям;

· порядок внесения изменений;

· приложения.

Применительно к стандартам организации документооборота внутрифирменный стандарт

может иметь следующую структуру.

1. Назначение стандарта.

2. Дерево задач.

3. Описание задач:

• исполнитель;

• срок;

• наименование документа;

• предшествующие документы;

• входящие показатели (идентификатор, наименование, ис­точник);

• исходящие показатели.

4. Структура документов.

5.Матрица согласования.

6. Сетевой график.

7. Глоссарий показателей.

В целом внутрифирменный стандарт представляет собой текстовый документ с приложениями в виде диаграмм и таблиц. Для (работки дерева задач удобно использовать инструментальные средства, такие, как Design/IDEF или BPwin. Сетевой график удобно проектировать с использованием Microsoft Project или Time Line. Если внедрением стандарта документооборота занимаются сотрудники предприятия, а не внешние консультанты, у них могут возникнуть проблемы чтения и трактовки диаграмм. В этом случае самом документе лучше использовать упрощенные средства изображения. Дерево задач может быть приведено без использования методологии IDEF0, в виде нумерованного списка. Сетевой график может отсутствовать, а вместо него следует предусмотрев календарный график подготовки документов. Так удобно поступать в том случае, когда известна контрольная дата и она не изменена (например, разработка планов на следующий год).

Во внедрении стандартов в наибольшей степени заинтересованы менеджеры. Формализация процессов позволяет регламентировать отношения с подчиненными, устранить дублированные функций. Присутствуют здесь и отрицательные моменты, в основном касающиеся осведомленности и личных взаимоотношений. В наибольшей степени пострадают владельцы бизнес-процессов, что обусловлено изменением должностных обязанностей обострением межличностных отношений, усилением ощущений нестабильности. Управленцев среднего звена могут коснуться проблемы подчиненных, так и вышестоящих начальников.

Форма изменений может различаться; это могут быть постепенные улучшения процессов или коренная реструктуризации Сторонниками коренной перестройки, как правило, выступают молодые руководители, зачастую не обремененные личными ношениями с подчиненными в такой степени, как если бы постепенно продвигались по служебной лестнице, обретая сторонников и единомышленников. Поэтому слом коммуникативных связей не затрагивает их личных отношений.

Несмотря на то, что реинжиниринг в большей степени требуется крупным предприятиям, их руководители неохотно идут изменения. Во-первых, в силу собственного консерватизма, во-вторых, в силу наличия внешних собственников и иных лиц, интересованных в результатах деятельности предприятия. Рук водитель единолично не всегда может являться инициатором инжиниринга из-за ограниченных полномочий. Еще один факте на крупных предприятиях сложилась громоздкая иерархически структура со своими устойчивыми отношениями. Любые изменения могут вызвать негативную реакцию подчиненных. Та расширение должностных обязанностей сотрудника без очевидной мотивации может привести к формальному отношению его вновь появившимся задачам. Недовольство может проявляться в |ухудшении качества, отсутствии инициативности, невнимательности и т.п. Все эти издержки проявляются в потере клиентов, удин-пни имиджа организации.

Как правило, исполнители опасаются изменения должностных обязанностей, нарушений существующих взаимоотношений с другими сотрудниками, снижения заработной платы, увольнений. Что касается руководителей нижнего и среднего звена, то здесь в большей степени присутствуют опасения сужения сферы Пиния, ведущей к разрушению межличностных контактов, формализации отношений, ограничения владения информацией.

От внедрения внутрифирменных стандартов руководители ожидают оптимизации бизнес-процессов, в результате чего сотрудникам будут делегированы четкие полномочия при упорядочении документооборота, определении актуальности данных, для улучшения работы с поставщиками и заказчиками. Самое же главное, ожидают изменения корпоративной культуры: роста инициативности подчиненных; переориентации на результат деятельности, а не на процесс; командной работы. К сожалению, именно ожидания по части организационной культуры не оправдываются. Если грудники слабо мотивированы (как морально, так и материально), если они не представляют цели и результата бизнес-процесса, реструктуризация приводит к формальному (в лучшем случае) тол нению должностных обязанностей.

Причиной разочарования в реинжиниринге в первую очередь может быть отсутствие быстрых видимых результатов при большом объеме капитальных вложений. Реинжиниринг требует значительных единовременных затрат, а результаты в виде улучшения обслуживания заказчиков, снижения непроизводственных затрат, расширения рынка сбыта и т.д. могут проявиться спустя некоторое время. Кроме того, затраты измеряются количественными показа­ниями, а результат чаще всего выражается в виде экономического роста, который трудно выразить в денежном эквиваленте.