Выработка методов преодоления сопротивления нововведениям.

Выбор метода во - многом зависит от причины сопротивления. Наиболее распространенными методами являются:

3. образование сотрудников и постоянное общение с ними

4. обеспечение их участия и максимальное вовлечение в инновационную деятельность

5. Оказание помощи и поддержки в инновационной деятельности

6. Проведение переговоров и достижение согласия в случае отторжения нововведения, сопротивления.

7. Манипуляция и кооптация

При выборе методов преодоления сопротивления очень важно помнить, что для преодоления возможного сопротивление необходимо уже на этапе проектирования и планирования инновации по возможности максимально привлекать самих сотрудников, учитывать привычки, интересы и общественные чувства неформальных групп, заранее обдумать как объяснить суть нововведения, создать доверительную рабочую атмосферу, обеспечить строгое соблюдение графика работ по нововведению.

При управлении инновациями необходимо знать, что взаимодействие нововведения с организационной средой характеризуется проблемами двоякого рода:

1. Противоречием, присущим самому инновационному процессу, который неизбежен т.е. объективен и неконтролируем.

2. Противоречием, которое в принципе решаемо и контролируемо, которое и является объектом управления.

К объективным неизбежным противоречиям относятся:

l Объем последствий нововведений. Осуществление любого нововведения вызывает серию производных изменений и далеко идущих последствий (то, что называется тектонический эффект). Порой эти последствия по объему превышают полезность исходного нововведения и многие из них могут быть непредсказуемы и порой неприемлемы. Отсюда усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах отклонения от нововведений.

l Противоречия между конкретным изменением и устойчивостью целого, поскольку изменения в постоянном также вызывают напряженность. Нововведения не должны нарушать равновесие организации в целом, меняясь в чем-то организация должна сохраняться в большинстве своих качеств. Поскольку не всегда это можно предусмотреть, возникает еще одна линия отчуждения.

l Тенденция быстрого морального устаревания нового при физической новизне. Постоянное противостояние старого и нового тоже является объективным фактором торможения.

l Любые нововведения всегда вначале связаны с потерями, которые восполняются его преимуществами лишь позже т.е. от новшеств всегда вначале бывает «хуже».

Таким образом, совершенно объективно нововведения требуют повышенной напряженности организации, больших затрат сил, времени и средств за счет внутриорганизационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведениям: смене стратегии, реорганизации и т.д.

Наряду с объективными границами нововведений в организации существуют и решаемые проблемы, которые связаны прежде всего с дезинтегрированностью инновационного процесса, которая проявляется как на организационном, так и на межорганизационном уровне

На организационном уровнедезинтеграция проявляется в следующем:

l В разрыве или недостаточной связи между стадиями нововведений.

l В расхождении между целями участников.

l В расхождении между целями и интересами участников и целями нововведения.

l В неразвитости организационных структур, связывающих стадии и участников нововведений.

l В развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос.

На межорганизационном уровне:

l Расхождение между той ролью которая отводится каждой организации, группе участников нововведения и той позицией которую они хотели бы иметь в соответствие со своими интересами и целями.

Причины неприятия изменений кроются в сфере сознания индивидов, вовлеченных в процесс изменений, а состояние сознания и, следовательно, решение о качестве предпринимаемых субъектом действий, является функцией объективного положе­ния индивида в организации. Сопротивление изменениям может быть результатом как влияния ситуативных установок, так и действия культурных, социальных и коммуникационных переменных.

Нововведение дифференцирует структуру реципиента изменений и формирует две подсистемы – потенциального сторонника и агента сопротивления преобразования. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и
воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. В качестве источника сопротивления часто выступают иллюзии индивида, а сопротивление нововведениям обратно пропорционально желанию индивида приобрести новый опыт и получить новое вознаграждение.

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания

равновесия.

Прежде чем внедрять нововведение, целесообразно детально проанализировать его и процесс его реализации с точки зрения возможных возражений. Возражения, высказанные потенциальными работниками, необходимо конкретизировать, устранив все возможные недостатки, ошибки в предлагаемых нововведениях, как и в процессах их реализации, а на возможные необоснованные и ошибочные возражения следует подобрать факты, опровергающие их.

При рассмотрении потенциальных недостатков предлагаемого нововведения, как и возможных причин возникновения препятствий для его реализации, очень эффективно использование метода «обратной мозговой атаки». Мозговая атака является методом создания альтернативных решений данной проблемы с помощью отделения выработки альтернатив от их оценки. При обратной мозговой атаке участники совещания стараются указать на все возможные недостатки предлагаемого нововведения, а также на возможные препятствия при его реализации. Они стараются найти как можно больше доводов к тому, чтобы предлагаемое нововведение не реализовать. Так выявляется множество потенциальных источников возникновения препятствий на пути реализации предлагаемого нововведения, благодаря чему инноваторы могут учесть сделанные замечания в процессе реализации нововведения. Все недостатки предлагаемого нововведения, которые выявятся уже после его реализации, также будут оперативно устранены. Предлагаемое нововведение — это не нечто законченное и неизменное; напротив, после его реализации имеются возможности улучшать (рационализировать) его, учитывая предложения работников объекта нововведения и инноваторов, факторы, зависящие от подходов к возникновению, разработке и реализации нововведения.

Препятствия на пути реализации нововведения и несогласия с реализацией предлагаемого нововведения иногда вытекают не из самого нововведения и направлены не против нововведения, а против способов его создания, разработки и реализации. Почти каждое нововведение в организации вызывает у работников объекта нововведения неуверенность, опасение и страх, так как нельзя заранее точно определить все его возможные последствия. Плохая информированность работников объекта нововведения, авторитарное, директивное возникновение, разработка и реализация нововведений только повышают неуверенность, которая является одной из причин возникновения барьеров па пути реализации нововведений.

Поэтому инноватор и руководитель должны влиять на процесс возникновения, разработки и реализации нововведений с помощью соответствующей информации, формальных и неформальных каналов коммуникаций, путем воздействия на формальных и неформальных лидеров групп работников, затрагиваемых данным нововведением, а также на остальных работников. Информация должна разъяснять цели нововведений, методы и технику, которые будут использоваться в процессе их внедрения.

Многие нововведения не были реализованы из-за недостаточной коммуникации. Двусторонняя коммуникация позволяет работникам объекта нововведений высказать опасения и замечания и способствует тому, чтобы их опасения были рассеяны, а замечания - учтены.

Своевременная, точная и полная информация - только одна из предпосылок устранения препятствий на пути реализации нововведений. Инноваторам важно, чтобы работники объекта нововведений поняли из информации, что предлагаемое нововведение должно осуществляться, так как этого объективно требует сложившаяся ситуация.

Важную роль в процессе реализации нововведений играет времяЗдесь речь идет, прежде всего, о двух временных интервалах.

1. Интервал между ознакомлением работников объекта нововведений и всех работников, которых предлагаемое нововведение так или иначе затронет, с предлагаемым нововведением и началом его реализации.

2. Интервал между началом и окончанием самой реализации нововведения, т. е. продолжительность самой реализации.

Первый интервал времени должен быть достаточно длительным, чтобы работники объекта нововведения могли активно включиться в процесс его возникновения, разработки и реализации, внутренне воспринять, почувствовать себя связанными с ним и приспособиться к ожидаемым результатам от его реализации.

Второй интервал времени должен быть достаточным для того, чтобы работники объекта нововведения смогли изменить свое организационное поведение и трудовую активность в соответствии с целями, ограничениями и возможностями, которые им предоставляет данное нововведение.

Чрезмерная быстрота и чрезмерное относительное ускорение инновационных процессов приводят к возникновению помех на пути реализации нововведений. Работники объекта нововведений могут за определенное время приспособиться только к определенному количеству изменений. Большее количество изменений нарушает их интегрированность, организационное поведение и трудовую активность.

Работники объекта нововведений легче приспосабливаются к нововведениям, которые осуществляются постепенно, - к тем изменениям, начальные фазы которых определенным способом связаны с прежним состоянием функционирования объекта нововведений. Инноваторам следует проектировать начальные ступени нововведения так, чтобы те работники объекта нововведения, которые к нему быстро приспосабливаются, оказались бы в более выгодном положении, а работники, которые не приспосабливаются, - в менее выгодном.

Люди вообще не любят изменений, которые принимаются под давлением, а с другой стороны, они склонны поддерживать и реализовать то, что они сами помогли создать и предложить. Поэтому большинство решений о нововведениях необходимо принимать коллективно. Работники объекта нововведений должны активно участвовать во всем процессе принятия решений о характере предлагаемого нововведения, а также о способе его возникновения, разработки и реализации.

Эта совокупность препятствий на пути реализации нововведений вытекает из относительно плохих отношений между работниками объекта нововведений и их руководителями или инноваторами. Работники объекта нововведений не доверяют таким руководителям или инноваторам. Они не популярны, а их предложения по реализации нововведений воспринимаются работниками этого объекта с подозрением.

Иногда инноваторы сами нарушают хорошие отношения с работниками объекта нововведения своей нетерпеливостью и ошибочными обвинениями в несогласии с реализацией предлагаемого нововведения, забывая, что для успешной реализации нововведений необходимо время. Работникам объекта нововведения требуется время, чтобы приобрести знания и навыки для применения нового метода, новой техники, - время на «приработку». Естественно, работника раздражает, когда его обвиняют в несогласии с реализацией нововведений и при этом требуют, чтобы он как можно быстрее овладел новыми методами работы. При решении организационных проблем технико-технологического и экономического характера инноваторы и руководители должны обращать внимание на социально-психологические методы и технику, обеспечивающие оптимальный подход к реализации всего процесса нововведений.

Ииноваторы обычно настолько увлечены решением технических проблем нововведения, что сопутствующим им социально-психологическим изменениям, которые имеют решающее значение при реализации нововведений, они не уделяют никакого внимания или уделяют лишь минимальное. Инноваторы и руководящие работники должны понять, что нововведения в большинстве случаев не могут быть реализованы только лишь административными средствами.

Если появились препятствия на пути реализации нововведений, то они не должны рассматриваться как нечто такое, что требуется преодолеть любой ценой. Инноваторы должны рассматривать их как появившиеся «предупредительные сигналы» о том, что что-то в характере нововведений или в процессе реализации не в порядке. Анализируя препятствия на пути реализации нововведений, инноватор может выявить и исправить различные недостатки, допущенные в процессе возникновения, разработки и реализации нововведений.

Таким образом,инновации как процесс создания, распространения и использования новшества обладают своей собственной логикой развития от идеи до ее использования. На его успех во- многом влияет инновационный потенциал организации т.е. ее способность создавать новое. Воспринимать уже созданной и своевременно освобождаться от устаревшего.

Огромную роль в этом играют менеджеры – управленцы.

Грамотный менеджер должен уметь все время держать организацию в режиме инноваций, но не в состоянии стресса. Для этого он постоянно должен оценивать инновационный потенциал своей организацию, анализировать все его составляющие:

l Материально – технические и финансовые резервы (в условиях банкротства порой не до нововведений, но порой именно коренное обновление создает предпосылки выхода из кризиса).

l Квалификацию кадров (без соответствующей подготовки людей вряд ли нововведения приведут к желаемым результатам).

l Выделить группы, выступающие агентами или проводниками новых идей в организации.

l Создавать экономические стимулы, чтобы вызвать заинтересованность у работников для участия в инновационной деятельности, желание думать и предлагать новое.

l Менеджер долж уметь управлять нововведениями, преодолевать сопротивление новому. Но для этого необходимы определенные знания.

l Менеджер должен знать факторы препятствующие и способствующие нововведениям. Препятствующие факторы – это рутинная работа, хороший результат, опасение нового. Авторитарное руководство, общее нежелание изменений, высокая текучесть кадров, недостаточная квалификация кадров, нехватка ресурсов, нечеткость организационной структуры, ленность и т.д. Стимулирующие факторы – целенаправленность орагинзации, социально-психологическая ориентация на перемены, конкуренция, структурная мобильность, кризисная ситуация, положительный пример, честолюбие, творческий подход и т.д.