Материальная мотивация персонала

Экономические рычаги мотивации труда (материальное поощрение):

- основная зарплата (гарантированный оклад);

- премия;

- надбавки;

- прочие материальные поощрения (бонусы)

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым можно вознаградить работника. Материальное стимулирование результатов труда должно опираться на современные приемы и методы рационализации производства. Речь идет о создании автономных рабочих бригад, гибкого режима производства, использование разных форм участия работников в прибылях и делах предприятия. На повышение производительности труда и эффективности производств должны “работать“: надбавки за сложность и интенсивность работы, премии за экономию материальных ресурсов, внедрение новой техники, вознаграждение по итогам работы за год и т.д.

Факторы, затрудняющие использование мотивационных ресурсов.

1. Дешевизна рабочей силы, низкий удельный вес ее стоимости в себестоимости продукции;

2. Смешанный характер отечественной промышленности, когда ее секторы представляют одновременно и прединдустриальный, и индустриальный, и постиндустриальный этап развития, в каждом из которых действуют свои наборы мотива товаров;

3. Социокультурные факторы - неразвитость материальных потребностей людей, ограниченность структуры потребностей, непрофессионализм менеджмента, пережитки тоталитарного государственного мышления и т. п.

Премия– это дополнительное материальное вознаграждение работников за достижение высоких качественных или количественных результатов труда. Премии, обусловленные системой оплаты труда, выплачиваются при достижении установленных показателей и условий премирования в определённых размерах и определённому кругу работников, предусмотренных в положении о премировании.

Задачи премирования:

1. Повышение эффективности производства;

2. Рост производительности труда;

3. Улучшение качества продукции;

4. Рациональное использование рабочего времени;

5. Экономное использование оборотных средств.

Предприятие самостоятельно разрабатывает положение о премировании работников, которое утверждает руководитель (работодатель) по согласованию с профсоюзной организацией. Положение о премировании включают в коллективный договор и разрабатывают по следующим видам:

- за основные результаты хозяйственной деятельности;

- единовременное (разовое) премирование;

- специальные системы премирования.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование применяют при выполнении отдельных видов работ, требующих навыков, умения использовать специальное оборудование, при необходимости специфических показателей премирования по профессиям, в условиях организации производства, где каждый работает независимо от других.

Коллективное премирование основано на создании заинтересованности членов трудового коллектива в общих результатах работы бригады, участка, цеха, отдела или всего предприятия. При этом премию начисляют на коллектив и распределяют ее между работниками в соответствии с личным трудовым вкладом в общий результат (с учетом основной зарплаты, отработанного времени и коэффициента трудового участия в долях на основе бальной оценки).

Предприятия могут организовывать премирование своих работников на основе только разовых премий и вознаграждений (единовременное премирование). Независимо от принятых форм и систем заработной платы используются следующие виды единовременных премий: вознаграждение по итогам работы за год; единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ; премии по итогам смотров и конкурсов, за участие в выставках, к праздничным и торжественным датам.

Исходя из конкретных задач производства, предприятия применяют разнообразные единовременные премии и вознаграждения для стимулирования отдельных сторон деятельности, неординарных результатов труда, выполнение особо важных работ,

Используются и специальные системы премирования: за экономию конкретных видов материальных ресурсов, за создание и внедрение новой техники, за выпуск товаров народного потребления, платных услуг населению и другие. Подобные системы разрабатываются отдельно или включают в систему премирования за основные результаты хозяйственной деятельности тех подразделений производства и категорий работников, от которых непосредственно зависят эти результаты деятельности.

Структура любой премиальной системы состоит из основных элементов: показатели и условия премирования; круг премируемых работников; размеры премий (шкала премирования); периодичность и сроки выплаты премии; источники финансирования.

Важно помнить, что только наличие определенных условий стимулирует рост производительности труда через рост заработной платы. Первое из условий состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в вере существования четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в том, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Если такой уверенности у работников нет, мотивация труда значительно снижается.

Системы премирования зависят, в первую очередь, от финансового состояния предприятия. Чтобы система поощрения работников принесла максимальный эффект, необходимо учитывать специфическое воздействие каждой стимулирующей формы на проблему, возникшую перед предприятием. При этом должна учитываться и степень устойчивости результатов, достигнутых работником.

Требования к материальному поощрению:

Премии должны:

- носить неустойчивый характер (увеличиваться, уменьшаться, не начисляться);

- быть связанными с результатами труда.

Премии не должны:

- начисляться за результаты и деятельность работника, которые являются обязательными и оплачиваемыми в рамках постоянной части заработка:

- охватывать подавляющую часть работников;

- быть частыми.

Премирование должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечивалось поощрение напряженного, высокопроизводительного труда, проявление инициативы и творческого отношения к делу, а также необходимая ответственность работников за выполнение планов и заданий, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

Для рабочих, занятых на ремонте подвижного состава, может вводиться премирование за каждый процент сокращения времени простоя локомотивов в ремонте против установленных норм и за каждый процент снижения планового задания по трудоемкости и на ремонте локомотивов.

Если раньше повсеместно основная оплата увязывалась с уровнем выполнения и перевыполнения установленных оценочных показателей премирования, то в настоящее время, когда предприятия получили полную самостоятельность, на первый план выступили стимулирующие системы, увязывающие основную зарплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и отношения к труду. Именно по этому премии, вознаграждения по итогам работы за год могут быть уменьшены и не выплачены совсем. Основанием для полного или частичного лишения вознаграждения являются производственные упущения, перечень которых утверждается руководителем предприятия совместно с профсоюзным комитетом с учетом мнения трудового коллектива. По согласованию с профсоюзным комитетом администрация вправе лишать вознаграждения работников, совершивших мелкое хищение государственного или общественного имущества, прогул без уважительных причин, привлекавшихся к административной ответственности за нарушение трудовой дисциплины.

На железнодорожном транспорте работники локомотивных бригад могут быть лишены премии в случае проведения поезда не по расписанию; при задержке поезда на станции отравления по вине рабочих локомотивных бригад. В тоже время премия может быть выписана за нагон поезда.

Лишение вознаграждения оформляется приказом по предприятию с указанием причин и размера лишения. Полное или частичное лишение вознаграждения допускается независимо от применения к работнику других мер воздействия.

Материальное поощрение широко используется в развитых странах.

Американская корпорация 3-М.

Материальное вознаграждение фирмы разделено на две части: базовую зарплату и “участие в прибылях’’. Базовая зарплата устанавливается на основе анализа рынка труда. 3-М следит за динамикой зарплаты, дополнительных выплат и иных форм стимулирования в 15 ведущих компаниях. Более того, за пределами США 3-М обменивается информацией с другими многонациональными корпорациями, создает координационные механизмы для эффективных действий на определенном региональном рынке труда.

Выплаты через “участие в прибылях“ тесно связаны с конечными результатами. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения составляет от 5 до 15%, по мере служебного роста и продвижения руководителя доля “ участия в прибыли “ увеличивается до 1/3. Такой подход касается, прежде всего, линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии.

Английская система (система Скэнлона)

По системе Скэнлона определяется в качестве базового коэффициента доля допустимых для фирмы расходов на рабочую силу, на оплату труда в реализованной продукции. Сравнение уровня фактических издержек на оплату труда в реализованной продукции с базовым коэффициентом позволяет определить размер премии или сверх нормативного ущерба. Премия делится между коллективом работников и администрацией обычно в соотношении 75:25, а ущерб покрывается из резервного фонда, также создаваемого из фонда оплаты труда.

Расчет оплаты труда коллектива по системе Скэнлона