Основи організації управлінського обліку

Для задоволення різних інформаційних потреб підприємства ство­рюють управлінську інформаційну систему, яку можна визначити як сукупність методів збору, обробки і надання управлінської інформа­ції, необхідної всім елементам системи управління. Важливою скла­довою такої системи є управлінський (внутрішньогосподарський) об­лік, який визначається Міжнародною федерацією бухгалтерів як про­цес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, ін­терпретації та передачі інформації, що використовується управлінсь­кою ланкою для планування, оцінки і контролю усередині організації та забезпечення відповідного підзвітного використання ресурсів. За­коном України "Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні" передбачено, що підприємство самостійно розробляє систе­му і форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звіт­ності і контролю господарських операцій.

Система обліку, що відповідає вимогам управління складається з певного ряду процедур. Склад елементів системи управлінського об­ліку змінюється залежно від мети управління.

Як будь-яка система обліку, організована на конкретному підпри­ємстві, управлінський облік відповідає загальноприйнятим принци­пам і має власні.

Загальноприйняті принципи управлінського обліку:

1. Принцип безперервності діяльностіпідприємства спрямовує бухгалтерів на створення інформаційного обслуговування для вирі­шення довгострокових проблем: аналіз конкурентоспроможності ви­робництва продукції, постачання сировини і матеріалів, зміни асор­тименту і освоєння нових продуктів, інвестицій.

2. Принцип єдиного грошового вимірникав плануванні та обліку виробництва забезпечує між ними прямий і зворотній зв'язок.

Власні принципи управлінського обліку:

1. Оцінка результатів діяльності структурних підрозділів під­приємствапередбачає визначення тенденцій і перспектив кожного підрозділу в формуванні прибутку підприємства від виробництва до

реалізації продукту.

2. Принцип прийнятностіі багаторазового використання пер­винних даних у процесі їх збору, реєстрації, обробки і передачі спро­щує систему обліку значущості в досягненні поставленої перед бухгалтером-аналітиком мети.

3. Принцип комплексностіполягає в разовій фіксації даних у пе­рвинних документах або розрахунках і багаторазовому їх викорис­танні в усіх видах управлінської діяльності без повторної фіксації, ре­єстрації або розрахунків.

4. Принцип бюджетного методу управління витратами,фінан­сами, комерційною діяльністю використовується на великих підпри­ємствах як інструмент планування, контролю і регулювання. В кош­торисах відображаються витрати на виробництво по всьому підпри­ємству в цілому та його підрозділах, прибутки від видів діяльності підрозділів, підприємства в цілому.

Основна мета управлінського обліку — забезпечення досягнення стратегічних цілей. Отже, система управлінського обліку має будува­тись насамперед, виходячи з стратегічних цілей підприємства, які конкретизуються у стратегічних планах, на базі яких розробляються поточні кошториси (бюджети).

Відомо, що базовою теорією управлінського обліку є облік за центрами відповідальності. Отже, все підприємство має бути поділе­не на такі центри, які відповідають за досягнення поставлених цілей. Центр відповідальності — це сегмент підприємства, керівник якого несе відповідальність за роботу даного сегмента.

Наступним етапом організації управлінського обліку є визначення конкретних відповідальних за виконання доведених показників кош­торисів та розробка методів оцінювання та мотивації їх роботи. З ці­єю метою розробляється і обирається необхідний формат звітності для кожного центру відповідальності.

Формат і зміст управлінської звітності залежить від рівнів управ­ління (рис. 15.1). На нижчих щаблях управління звітність є найбільш деталізованою і рівень деталізації зменшується із зростанням рівня управління для того, об вище керівництво приділяло більше найбільш важливим стратегічним питанням розвитку підприємства. Звітність і контроль між собою пов'язані оберненим зв'язком. Тобто, більше уваги має надаватись контролю на нижчих щаблях управління.

До форм управлінської звітності висувається ряд певних вимог. Насамперед, вона повинна максимально розкривати зміст її показни­ків і має бути зрозумілою для конкретного користувача інформації — менеджера, для якого складено такий звіт. Необхідно розуміти, що звіти складаються для керівників, які відповідають за виконання певних завдань, а не для їх керівників, а тому і повинні надава­тись першочергово менеджерам, які контролюють певні ділянки роботи.

Функції управлінського обліку на кожному конкретному підпри­ємстві, залежно від розмірів підприємства та його тактичних і страте­гічних завдань, можуть покладатись на різні організаційні структури, від одного спеціаліста з управлінського обліку до відділу управлінсь­кого обліку (контролінгу).

На різних підприємствах можуть визначати і різну підпорядкова­ність підрозділу з управлінського обліку. Такий підрозділ може бути підпорядкований керівнику підприємства або фінансовому директо­ру. На невеликих підприємствах підрозділ з управлінського обліку може бути створений у складі фінансового відділу чи бухгалтерії. Однак, у цьому разі в своїй діяльності підрозділи управлінського об­ліку підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву підпри­ємства.

1. Організація отримання та використання управлінської інформації.

Система бухгалтерського обліку формує різноманітну інформацію, яка може бути використана для управління. Однак, до цього часу зна­чна частина цієї інформації не використовується у зв'язку з тим, що на багатьох підприємствах бухгалтерія обробляє інформацію і подає її в основному зовнішнім споживачам, а самим апаратом управління вона використовується епізодично, що пояснюється недостатністю запитів власної системи управління на інформацію. Тому актуальним завданням є формування попиту на інформацію для внутрішнього ви­користання та її створення у відповідності з потребами управління.

Облікова інформація, яка отримується системою управлінського обліку, має відповідати трьом основним критеріям:

—цінності, яка визначається орієнтацією на інформаційні потреби

користувача;

—змістовності, а саме на орієнтації на прийняття управлінських

рішень;

— адекватності об'єкту управління та іншій інформації про діяль­ність підприємства.

Для задоволення потреб управлінського персоналу в інформації аналітичний управлінський облік організується за центрами відпові­дальності, які є об'єктами внутрішньої (управлінської) звітності.

Для ведення аналітичного обліку за центрами відповідальності не­обхідно:

—визначити центри відповідальності (об'єкти обліку);

—надати повноваження посадовим особам, які керують центрами відповідальності, та визначити їх обов'язки у вигляді посадових інструкцій;

—розробити робочий план рахунків аналітичного обліку;

—розробити регістри аналітичного обліку за центами відповідаль­ності;

—розробити форми внутрішньої звітності для проведення оцінки діяльності центрів відповідальності та визначити періодичність та строки її складання та подання за призначенням.

При визначенні об'єктів обліку слід враховувати правило "ре­зультат > витрат".У цьому плані можна виходити із суттєвості пев­ної статті обліку у загальній сумі активів, доходів, витрат чи зо­бов'язань. У більшості випадків поріг суттєвості рекомендується на рівні 5 %. Отже, якщо стаття чи об'єкт обліку займають у загальній структурі менше 5%, їх об'єднують у одну статтю чи об'єкт.

У робочому плані рахунків наводиться перелік рахунків для кож­ного центру відповідальності. У регістрах аналітичного обліку перед­бачається накопичення інформації, яка необхідна для управління та­ким центром.

Форми внутрішньої звітності повинні містити всі показники, які контролюються центром відповідальності, а також кошторисні (пла­нові) та нормативно-довідкові показники. Періодичність та строки складання та подання звітності за призначенням визначаються потре­бами управління. Як правило, періодичність подання звітності змен­шується від нижчих до вищих щаблів управління.

Облікові дані за центрами відповідальності відображаються у зві­тах про виконання кошторису, що складаються через невеликі промі­жки часу. З цих звітів одержують інформацію про відхилення від ко­шторису за різними статтями витрат.

Форми регістрів аналітичного обліку, кошторисів і внутрішніх зві­тів про результати роботи розробляються підприємством самостійно, а відомості, що містяться в них, є комерційною таємницею підприєм­ства.

Внутрішня управлінська звітність повинна:

— подаватися вчасно і бути обмеженою в кількісному відношенні тим, що необхідно користувачеві для прийняття рішень і виконання визначених дій;

— відображатися тільки з такою точністю і ступенем деталізації, яка потрібно користувачеві;

— відображатися у формі, безпосередньо придатній для викори­стання (повинна бути виключена необхідність різних обчислень або перетворень в інші одиниці, форми тощо);

— відображатися з достатнім ступенем наочності;

— у необхідних випадках не тільки відбивати стан об'єкта, але і вказувати на можливі шляхи вирішення оперативних задач.

Вищому керівництву підприємства практично завжди необхідно мати інформацію за кожним видом діяльності підприємства, а саме; операційною, фінансовою; інвестиційною. Так, операційна діяльність промислового підприємства пов'язана зі здійсненням процесів при­дбання, виробництва та збуту.

В управлінні процесом придбання важливою є інформація про по­стачальників сировини та послуг, розмір та якість виробничих запа­сів, динаміку зміни обсягів кредиторської заборгованості тощо. Тому на цій стадії формуються управлінські звіти про запаси сировини, ви­моги до сировини, кредиторську заборгованість перед поста­чальниками, строки її погашення. Аналіз такої інформації дає можли­вість керівникам диференційовано підходити до контролю рівня за­пасів залежно від їх вартості або важливості в технологічному проце­сі. Оперативний контроль за розміром кредиторської заборгованості дає можливість встановити черговість її погашення.

Управління виробництвом є малоефективним за відсутності інфо­рмації про наявні виробничі потужності, забезпеченість виробництва матеріальними і трудовими ресурсами, розмір незавершеного вироб­ництва. Для отримання такої інформації формуються звіти про виро­бничі потужності, рівень резерву запасів, витрати виробництва та ви­хід готової продукції тощо.

На стадії збуту продукції менеджерам необхідна інформація про ринки збуту, реальних і можливих покупців, наявність готової проду­кції, стан розрахунків з дебіторами тощо, яку вони можуть одержані лише з відповідної внутрішньої звітності.

Управління підприємством і витратами не можна здійснювати ви­ключно на підставі простих чи складних розрахунків. Цей процес значно складніший, а тому останнім часом управління підприємством розглядають як своєрідне мистецтво, одним із інструментів якого і є управлінський облік.

1. Організація внутрішнього контролю

Втілення планів у життя завжди супроводжується контролем (мо­ніторингом), який дає змогу безперервно отримувати інформацію про стан їх реалізації з метою конкретизації поставленої мети шляхом прийняття проміжних рішень та обґрунтування перегляду цілей в пе­ріод їх планування. Під внутрішнім контролемро­зуміють комплекс бухгалтерського та управлінського контролю, який забезпечує відповідність прийнятих в організації рішень, з їх реалі­зацією у практичній діяльності. Внутрішній контроль поділяють на бухгалтерський, адміністративнийта кошторисний.

Бухгалтерський контроль— це сукупність способів і прийомів із забезпечення збереження цінностей і достовірності бухгалтерських документів. Він допомагає уникнути помилок стосовно відображення статей обліку, шахрайства та інших порушень. Спрямованість бух­галтерського контролю — ретроспективна.

Адміністративний контрольвключає в себе набір інструкцій, а також способи і прийоми, які допомагають у здійсненні планування, управління і контролю за господарською діяльністю підприємства.

Кошторисний (перспективний) контрольвикористовує кошто­риси для планування і контролю витрат та доходів.

Для контролю за виконанням планів, кошторисів, поточної діяльності тощо потрібно, щоб менеджери мали у своєму розпоряд­женні необхідну інформацію щодо стану об'єкта, який контро­люється.

Контроль може бути спрямований як назад (у ретроспективу), ко­ли його основна мета — проведення ревізій та виявлення помилок, та вперед (на перспективу), якщо основна мета контролю — забезпечити керівників підрозділів інформацією, орієнтованою у майбутнє, тобто такою, на підставі якої можна було б приймати ефективні дії. Систе­ма внутрішньогоконтролю на підприємстві має бути зорієнтова­на переважнона майбутнє, тому що у цьому випадку увага менеджерів зосереджується на пошуку шляхів вирішення встановлених завдань, а не на очікуванні стягнень за раніше допущені помилки.

В основу організації контролю повинна покладатись пере­вірка успішності. Перевірка успішності — це контроль на кожному етапі виконання програми .

Ефективний контроль може здійснюватись лише за умови його на­лежного забезпечення, а саме:

—організаційного;

—технічного;

—економічного;

—юридичного;

—обліково-аналітичного.

Організаційне забезпечення передбачає упорядкування взаємовід­носин між працівниками, службами з питань організації виробництва і забезпечення ефективного контролю.

Технічне забезпечення передбачає наявність необхідних засобів вимірювання (ваги, рулетки, прилади контролю тощо).

Економічне забезпечення — це створення зацікавленості у прове­денні контролю.

Юридичне забезпечення — це вибір форм, методів і процедур кон­тролю, що забезпечують доказовість його результатів і однозначність

висновків.

Обліково-аналітичне забезпечення — це створення повноцінної

системи первинного і зведеного обліку.

Форми організації контролю на підприємствах можуть бути різни­ми. Наприклад, у всіх господарських товариствах створюється реві­зійна комісія, яка здійснює, як правило, дискретний контроль. Робота ревізійної служби підприємства носить звичайно плановий характер. Ревізійною комісією розробляються і здійснюються плани ревізійної роботи, плани інвентаризацій. Можливе також одночасне створення окремих служб контролю шляхом введення до штату підприємства посад контролерів або створення секторів чи відділів контролю.