Стратегический контроллинг

Рис. 6.1.Анализ факторов внешней и внутренней среды фирмы

К регулируемым параметрам можно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутацию самого предприятия, и регулируются через каналы обратной связи.

Данные параметры объединены в модели через чувствительность рынка, выражаемую в форме возмущения по техническим и экономическим причинам.

Рис. 6.2.Преобразованная модель Р. Андертона

Ценность модели заключается в ее свойствах, поскольку она помогает осуществлять непрерывный процесс корректировки стратегического плана фирмы, особенно в условиях неопределенности внешней среды без строгого определения шага регулирования в процессе контроллинга. При этом важно удерживать регулируемые параметры в оптимальных границах, поскольку они

отражают внутреннюю способность фирмы к нововведениям, к достижению более высокой эффективности производства.

На практике модель Р. Андертона реализуется через количественное определение регулируемых параметров путем использования различных методов и инструментов. Так, параметры: "способность создавать новые виды продукции" и "способность улучшать качество изделий" оцениваются через инновационный потенциал предприятия с помощью метода иерархической балльной экспертной оценки. Параметр "способность повышать эффективность производства" – через уровень управления затратами, а параметр "кредит и возможность его получения" – через финансовое состояние предприятия и состояние рынка капитала. "Чувствительность рынка" оценивается методами SWOT-анализа.

Таким образом, стратегическое планирование и стратегический контроллинг, решая различные задачи, используют примерно одинаковый набор методов и инструментов.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

- анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

- расчет затрат и производительности;

- отчетность;

- система информации, планирования и контроля;

- система показателей;

- АBC-анализ;

- анализ разрыва;

- анализ потенциала;

- анализ сильных и слабых сторон;

- разработка сценариев;

- портфолио-анализ;

- анализ ЖЦ продукции;

- аддитивные и мультипликативные модели управления эффективностью производства;

- расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

- анализ рабочего времени.

Среди указанных методов и инструментов наиболее известными являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, и портфолио-анализ. Анализ слабых и сильных сторон организации направлен на выяснение мнений менеджеров о собственном предприятии в контексте следующих критериев:

- менеджмент;

- финансы;

- маркетинг и сбыт;

- производство;

- материально-техническое обеспечение;

- организация;

- производственный учет;

- персонал;

- НИОКР.

Портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов:

Ø рост рынка – доля рынка;

Ø привлекательность рынка - конкурентные преимущества,

Ø рынок – жизненный цикл продукта и т.д.

Анализ потенциала предприятия важен в связи с быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Потенциал – это способность организации обеспечить собственную жизнеспособность и получение прибыли в будущем. В качестве критериев оценки потенциала фирмы могут выступать следующие:

- широта ассортиментной программы;

- структура покупателей;

- дистрибьюция;

- распределение товаров в торговле;

- обработка заказов;

- программа дополнительных услуг;

- контроль затрат;

- логистика;

- реклама;

- производственное оборудование и технологии;

- инновационная способность;

- загрузка мощностей;

- программа продаж;

- готовность к поставкам;

- гибкость для принятия решений.

Балльная оценка приведенных критериев является основой для дальнейшего анализа. Результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий фирмы, которые отражаются в стратегическом плане.

Анализ разрывов (GAP-анализ, анализ стратегических "люков") является инструментом, позволяющим проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. Метод предполагает количественное сопоставление модифицированных или экстраполированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие отклоняется от ожидаемого развития, то возникает стратегический разрыв (рис. 6.3).

Определение стратегического разрыва в последствии требует его ликвидации, для этого разрабатывают новую стратегию или модифицируют старую. Для ликвидации стратегического разрыва использую метод разработки сценария будущего.

Рис. 6.3. График стратегического разрыва

Под сценарием понимается описание будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, которые приведут к этой ситуации. Развитие ситуации может развиваться между двумя крайними положениями, которые задаются либо оптимистическими предположениями, либо пессимистическими.

В дальнейшем на основе разработанных сценариев развития формируется стратегический план, фактические показатели сравниваются с параметрами развития по сценарию, при необходимости в план вносят коррективы.

Рис. 6.4. Модель развития ситуации

Согласно модели развития ситуации текущая ситуация или настоящее определяется законами, техническими возможностями, существующей инфраструктурой, знаниями, поведением потребителей и рыночных партнеров. В прогнозируемом периоде влияние настоящего уменьшается, но оно задает трендовый сценарий развития ситуации. Если в прогнозируемом периоде начнут действовать другие неучтенные факторы, то траектория развития может отклониться от трендовой. Развитие ситуации может развиваться по оптимистической версии сценария, или по пессимистической, или по другой версии, ограниченной крайними вариантами.

Использование указанных методов невозможно без применения системы показателей в стратегическом планировании, впрочем, как и в оперативном.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности предприятия/организации. В целом система показателей должна:

- соответствовать конкретным целям и задачам организации;

- соответствовать отечественному бухгалтерскому и статистическому учету и отчетности;

- соответствовать применяемым методам планирования на предприятии;

- отражать результаты деятельности предприятия в целом, его подразделений;

- обеспечивать характеристику экономическим процессам на предприятии и в подразделениях;

- давать комплексную оценку производства;

- способствовать управлению повышением эффективности производства;

- обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням.

Применительно к контроллингу система показателей должна "отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение."

Система показателей строится на основе иерархической структуры с целью наибольшей увязки отдельных показателей между собой. В дальнейшем это позволяет в наилучшей степени выявлять и характеризовать "узкие и слабые" места предприятия. При этом каждое предприятие в зависимости от условий функционирования может создавать свою систему показателей.

В целом для оценки деятельности компании в системе контроллинга используют две группы показателей:

Ø показатели эффективности управления организацией;

Ø показатели оценки производительности и рентабельности предприятия. (Приложении 2).

Альтернативная классификация показателей выделяет стратегические показатели, оперативно-стратегические и оперативные.

Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели компании: прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, коэффициенты ликвидности, Кэш Флоу.

Оперативно-стратегические показатели могут использоваться как для стратегического, так и для оперативного планирования и включают в себя:

- чистую прибыль;

- рентабельность инвестированного капитала;

- долю денежных средств в обороте;

- период оборачиваемости дебиторской задолженности и т.п.

Данные показатели являются и компонентами стратегии, и измерителями эффективности оперативной деятельности предприятия.

Оперативные показатели измеряют и характеризуют частные процессы, а также дублируют показатели стратегические и оперативно-стратегические. К ним можно отнести показатели ликвидности и платежеспособности, рентабельности продукции, производительности труда и материалоемкости продукции и т.п.

Часть указанных показателей относится к элементам финансового контроллинга.