Функції та структура діяльності керівника.

Одним із аспектів розподілу праці є поділ на керівників і підлеглих. Тривалий час у нашій літературі керівництво розглядали лише як різновид суспільно-політичної і правової діяльності. Нині діяльність керівника розглядають як професійну, а саме управлінську, яка має свої психологічні, етичні й педагогічні особливості. Діяльність керівника визначається як вид професійної виконавчо-розпорядчої праці у сфері управлінських відносин.

Керувати — це означає вміти розпоряджатися людьми, економічними ресурсами і часом, які є в організації для виконання своїх певних завдань. Керівник колективу в нашому суспільстві — працівник, який має чітко означені функції, права і обов'язки, а також професійні принципи роботи. Видається спеціальна література для керівників, є навчальні заклади, котрі готують керівників — професіоналів, удосконалюються наукові методи добору, оцінювання й активного психологічного навчання управлінського персоналу.

Як зазначають автори книги "Психология и коллегиальность" Д. Кайдалов і Є. Суїменко, психологія керівництва передбачає вивчення соціально-психологічних сторін управлінської діяльності керівника. її основою є влада єдиноначальства, а спосіб вирішення — методи і стиль керівництва. Вирішення проблем оптимізації керівництва як у теоретичному, так й у практичному аспектах починається із вивчення функцій керівника. Спочатку треба визначити, що ми розглядатимемо під функцією керівника.

Функція в цьому випадку — це сукупність однорідних завдань, які повторюються і які необхідно вирішувати, щоб забезпечити нормальну життєдіяльність певної системи та її переведення з одного стану в інший, який більше відповідає поставленим вимогам.

Є декілька класифікацій функцій керівника, де використовують різні критерії. Багато дослідників ведуть мову про функції, послідовно розглядаючи стадії управлінського циклу. Такий підхід започаткував основоположник наукової організації праці на Заході А. Файоль, який виділяв такі елементи так званих адміністративних операцій: передбачення; організація; розпорядження; узгодження; контроль.

Дослідник Ю. Тихомиров до функцій керівника відносить: організацію управлінської системи; вибір цілей; прогнозування; планування; інформацію; прийняття рішень; організаційну і масовидну діяльність; контроль; оцінювання ефективності управління.

В. Афанасьєв називає такі головні управлінські функції: вироблення і прийняття управлінського рішення; організація; регулювання і корегування; облік і контроль.

До цього переліку автор додає ще одну функцію, яка пронизує весь управлінський цикл в цілому. Це функція збору й опрацювання інформації.

Психологи та соціологи (на відміну від спеціалістів з управління), виділяючи функції керівника, беруть за основу класифікації не лише управлінський цикл, а всю структуру діяльності керівника в трудовому колективі. Керівника розглядають не тільки як виконавця адміністративної ролі, а також беруть до уваги різноманітність соціальних і виховних обов'язків, які він виконує.

Розглядаючи загальну структурну схему функцій керівника щодо організаційних систем, В. Рубахін та А. Філіппов виділяють загальні та спеціальні функції.

Загальні керівні функції:

— впровадження в життя рішень державних органів;

— визначення мети та головних напрямів діяльності, а також перспективи розвитку організації колективу і виробництва в цілому;

— створення згуртованого, працездатного колективу;

— формування раціональної організаційної структури;

— розподіл функціональних обов'язків, наявних ресурсів і засобів усередині колективу;

— розробка і впровадження ефективної організації праці й управління.

Спеціальні функції — це планово-економічні, кадрові, технолого-управлінські.

Планово-економічна функція пов'язана з:

— визначенням потреби в людських і матеріальних ресурсах, контролем за їх наявністю та використанням;

— загальною координацією діяльності підлеглих з метою забезпечення ефективного використання людських, матеріальних ресурсів, техніки;

— прогнозуванням можливих так званих вузьких місць і плануванням заходів для їх усунення;

— самоконтролем своєї роботи;

— соціальним плануванням виробництва в цілому.

Кадрова функція пов'язана з:

— комплектуванням кадрів та загальним керівництвом кадрами щодо виконання ними своїх функціональних обов'язків;

— організацією роботи з метою вивчення кадрів і визначення перспектив їх подальшого використання;

— забезпеченням підвищення кваліфікації кадрів, оптимальних умов праці та техніки безпеки;

— виробленням системи морального та матеріального стимулювання підлеглих;

— усуненням виробничих конфліктів;

— турботою про побутове обслуговування проблем співробітників.

Технолого-управлінська функція охоплює:

— визначення завдань й оцінювання виробничої ситуації;

— визначення способів і засобів виконання завдань відповідно до можливостей виробничого колективу (кількості, кваліфікації, часу, матеріалу, техніки);

— прийняття рішень, визначення завдань підлеглим;

— здійснення координації в колективі, в організації;

— контроль виконання з визначенням завдань;

— маневрування наявними резервами;

— оцінювання, підбиття підсумків, вирішення поставлених завдань.

Як бачимо, предметом управлінської діяльності є прогнозування, організація, адміністрування, узгодження і контроль. Особливе значення у процесі реалізації цих функцій надається процесам прийняття рішення, координації і зв'язку всіх ланок виробництва.

Загалом діяльність керівника, на думку В. Рубахіна і А. Філіппова, визначається двома компонентами: керівним, пов'язаним із загальною організацією діяльності виробничого колективу, і організаційним, пов'язаним із виконанням виробничих завдань, котрі циклічно повторюються.

Отже, управлінська діяльність є багаторівневою і різноманітною, зводиться до безперервного вирішення деякої сукупності завдань.

Які ж є загальні психологічні особливості цієї діяльності?

1. Управлінська діяльність має соціотехнічний характер, пов'язаний з управлінням, керівництвом техніко — технологічними системами і соціально-виробничими організаціями.

2. Опосередкованість і дистанційність управління реальними об'єктами та процесами.

3. Великий обсяг і різноманітність оперативних завдань і дій.

4. Неалгоритмічний характер багатьох операцій, що пов'язано з дефіцитом інформації та діяльністю в умовах, що часто змінюються.

5. Жорстка детермінація частин операцій часовими параметрами організаційної системи в цілому.

6. Висока психічна напруженість, пов'язана з великою відповідальністю за прийняття рішень. Зауважимо: діяльність керівника найбільшою мірою соціально зумовлена. Вона базується на широкому використанні соціальної інформації, а також соціально-психологічних знань про колектив, у якому здійснюється управління.

Виконуючи свої функції відповідно до різних інтересів працівників, кожний керівник впливає на їхню поведінку відповідно до вимог суспільства, залучає їх у процес суспільного розвитку, в управління та формує суспільну свідомість і забезпечує високу ефективність діяльності кожного працівника.

Деякі дослідники зазначають, що ефективність діяльності керівника залежить від працездатності й стабільності колективу керівників низової ланки і якості взаємин у колективі.

Інші дослідники, наприклад Л. Уманський, розглядають організаційну діяльність як кінцевий ланцюг у системі управління людьми. Він зазначає, що в первинному колективі керівна діяльність поєднується з організаційною.

Перша функція організаційної діяльності — інтеграція індивідів шляхом ознайомлення працівників із загальними завданнями, цілями, визначення засобів та умов їх досягнення, а також завдяки плануванню, координації сумісної праці, обліку і контролю.

Друга функція — комунікації. Мається на увазі налагодження горизонтальних комунікацій всередині первинного колективу і зовнішніх вертикальних комунікацій з вищими ланками управління.

Третя і четверта функції організаційної діяльності — навчання і виховання (у широкому розумінні).

Як зазначає Л. Уманський, в кожній конкретній організаційній діяльності всі вищезазначені функції перебувають в єдності і взаємозумовленості.

Е. Кузьмін, І. Волков, Ю. Ємельянов виділяють такі функції:

— адміністративну (розпорядження по роботі, координація індивідуальних дій та контроль за виконанням);

— стратегічну (визначення цілей і вибір методів їх досягнення, планування і прогнозування);

— експертно-консультативну;

— комунікативно-регулювальну;

— репрезентацій групи в зовнішньому середовищі;.

— дисциплінарну;

— виховну;

— психотерапевтичну.

А. Ковальов розглядає такі функції керівника:

— цілепокладання;

— планування і прогнозування;

— узгодження;

— стимулювання;

— контроль;

— виховання.

На думку Л. Бляхмана, зміст діяльності керівника виявляється в таких його функціях:

— цілепокладання;

— адміністративно-організаційна (формування управлінських органів, розподіл завдань серед підлеглих, узгодження їхніх дій і контроль виконання);

— експертна (консультації працівників і спеціалістів);

— дисциплінарно-стимулювальна (оцінювання якості роботи підлеглих, визначення заохочень і штрафних санкцій);

— репрезентативна (перед зовнішніми організаціями);

— виховно-пропагандистська (створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, розвиток здібностей та ініціатив підлеглих, добір і розміщення кадрів, участь в навчанні резерву на висування).

Словацький психолог І. Шипош вважає, що зміст управлінської діяльності полягає в тому, щоб передбачити оптимальну дію системи організації і реалізувати її. Психологія у сфері управління повинна допомогти прогнозувати поведінку людей і забезпечити її оптимізацію.

Словацький психолог Ф. Ліптак так класифікує всі дії людини в системах, що стосуються і керівника:

1. Людина діє у мішаних системах і здебільшого є елементом багатьох систем, але ії взаємозв'язки різняться за параметром часу і простору.

2. З організаційного погляду кожна людина виявляється утрьох аспектах:

— аутоорганізації (людина організовує себе сама);

— суборганізації (як організатор інших систем і підсистем);

— метаорганізації (людина сама є предметом організації інших людей, які її організовують).

3. Під час вирішення завдань з організації праці необхідно брати до уваги такі два моменти:

— здатність людини бути елементом якої-небудь системи (особистісні характеристики);

— умови, за яких людина може діяти як такий елемент.

На кожному рівні системи створюються механізми регуляції. Психологів повинні цікавити саме ті системи, якими управляє людина.

Системи, якими управляють люди, поділяють на два типи:

— управління технічними засобами (людина—машина);

— управління соціально-економічними системами (людина — людина).

Другий тип управління найскладніший, оскільки особистості, якими управляють (як одиницями), мають певні здатності управляти, свої власні цілі, приймають свої рішення.

Відповідно до двох типів управління, виникає подвійна стратегія регулювання системи (котра належить до функції керівної діяльності):

• Біотехнологічна — яка бере до уваги матеріальне середовище окремого працівника і базується на об'єктивних критеріях, які можна виміряти;

• Психосоціологічна — спрямована на модифікацію колективної діяльності суспільно-професійних груп, які в цілому створюють колектив підприємства.

У психологічній літературі наявні й інші переліки функцій керівника, які тією чи іншою мірою відрізняються від наведених.

Актуальним завданням сьогодення є аналіз функцій керівника на підставі емпіричних досліджень.

Одну з перших спроб такого підходу зробили А. Журавльов, В. Рубахін, В. Шорін, які виявили дванадцять функцій керівника за оцінками самих керівників і поділили їх на дві групи:

— виробничі;

— соціально-психологічні.

Було виявлено, що керівники різних рівнів приділяють виробничим функціям більше уваги, ніж соціально-психологічним. Однак керівники середньої ланки (наприклад начальники цехів) порівняно з низовою ланкою управління надають дещо більше значення соціально-психологічним функціям. З віком керівників і стажем роботи також зростає їхня увага до соціально-психологічних чинників.

У дослідженні, проведеному Л. Почебут, функції керівника у виробничому колективі були поділені на два види:

— виробничо-технологічні (спеціально-професійні);

— соціально-психологічні.

У процесі виконання виробничо-технологічної функції керівник виступає як спеціаліст конкретного виробництва, вирішує завдання в межах системи "людина— техніка". Під соціально-психологічними функціями розуміють всі ті функції, які реалізуються в системі "людина—людина". З метою деталізації структури соціально-психологічної функції було проведено анкетне опитування 232 керівників різних рівнів (від майстрів до начальника цеху) об'єднання "Світлана". За допомогою кореляційного і факторного аналізів було виявлено структуру соціально-психологічних функцій діяльності керівників, яка містить такі складові:

— інформаційна;

— організаційна;

— соціалізуюча;

— прийняття рішень.

У кожній із функцій зазначалась центральна ознака (так зване ядро функції), яка тісно корелювала з усіма ознаками певної функції та обов'язками керівника.

Викликає інтерес праця А. Кітова, в якій порушується питання про так звані блоки соціальної активності керівника (нарада, вивчення документів, прийом відвідувачів тощо), які розглядають як емпіричні одиниці діяльності. А. Кітов зазначає, що в кожній такій одиниці діяльності можна виділити три теоретичні одиниці діяльності:

— діагностика і прогнозування, тобто вивчення стану справ і передбачення їх перебігу в майбутньому;

— вироблення програми дій підлеглих, яка спрямовувала б цю діяльність у потрібному напрямку;

— спонукання підлеглих до виконання певної програми.

Питома вага зазначених одиниць діяльності залежно від ситуацій різна.

Харківські соціологи виявили, що керівники низової ланки дуже мало уваги приділяють освоєнню і впровадженню передових методів праці, раціоналізаторській діяльності, підвищенню кваліфікації своїх підлеглих і загальної освіти, а також власної та підвищенню культурно-політичного рівня. У середньому на це припадає шість хвилин на день. А саме робота такого плану передусім визначає кваліфікацію керівників низової ланки, призводить до зниження ефективності в діяльності первинного колективу.

3. Критерії та показники ефективності управлінської діяльності

У сучасних умовах, коли збільшується роль управління, велике значення мають критерії, якісні та кількісні показники його ефективності. Для чого потрібні ці критерії і показники? Критерії і показники необхідні для визначення рівня і шляхів підвищення ефективності управлінської діяльності.

Ефективність управління в науковій літературі розглядають у широкому і вузькому розумінні.

У широкому значенні під ефективністю управління треба розуміти кінцевий результат господарювання, тобто кінцевий і сукупний результат функціонування організації в цілому, якою управляють. Управління в цьому випадку розглядають як загальну умову реалізації виробничого потенціалу, який охоплює як первинні чинники (техніку, технологію, трудові ресурси), так і вторинні (організацію, концентрацію, спеціалізацію і кооперацію, розміщення виробництва). Водночас ефективність управління охоплює і соціальні зміни, які відбуваються в межах організації та всього господарського комплексу в цілому.

Під ефективністю управління у вузькому розумінні прийнято вважати продуктивність праці працівника управління, тобто керівника (швидкість, злагодженість, ефективність), у процесі збирання, опрацювання та аналізу інформації, вироблення і прийняття рішення (тобто під час виконання управлінських функцій). Закономірно, що для визначення рівня продуктивності управлінської діяльності використовують спеціальні критерії та показники.

Інтегральним (об'єднувальним) критерієм ефективності є результативність функціонування системи господарювання, ефективність виконання завдань, які стоять перед об'єктом управління. Інакше кажучи, під таким критерієм потрібно розглядати ступінь досягнення цілей, поставлених перед об'єктом управління, шляхом поліпшення використання наявних ресурсів на основі інтенсифікації виробництва, тобто це є результативність праці колективу, його продуктивність. Крім того, як критерії ефективності управління вчені називають і згуртованість учасників колективу для вирішення виробничих та організаційних завдань, рівень керованості й активності членів колективу.

Однак використання лише критеріїв, які характеризують кінцевий результат управлінської діяльності, зумовлює труднощі під час визначення особистого внеску керівника в сукупний результат діяльності колективу (підприємства, організації чи підрозділу).

З чим пов'язані ці труднощі?

По-перше, довготривалий "імпульс" ефективної роботи колективу може бути заданий ще задовго до приходу в колектив конкретного керівника. Отже, минулий керівник заклав добрий початок у роботі, організував цю роботу належним чином.

По-друге, якщо налагоджена система поставок і кооперації, її чіткий, робочий ритм є результатом спільної діяльності десятків чи сотень колективів, що є заслугою не тільки керівника певного колективу, але й вищих інстанцій (наприклад міністерства).

По-третє, цей недолік полягає в тому, що абстрактність і формальність їх визначення не дають змоги оцінити глибоко і справедливо діяльність керівника в конкретних умовах, часі, в певних виробничих ситуаціях. Наприклад, керівна діяльність нового директора підприємства, який став на шлях радикальної зміни старої технології, техніки чи організації виробництва, може призвести до тимчасового зниження показників виробництва чи спричинити конфлікти в колективі (одні підтримують інноваційні процеси, інші не підтримують), та порушити чітку систему управління.

Чи можна в цьому випадку, не беручи до уваги перспективи, стверджувати про неефективність керівника? Звичайно ні.

Також неправильно ставити на один рівень керівників, у яких підприємство функціонує у сприятливих і стабільних умовах, а в інших у несприятливих і нестабільних, хоча виробничі показники в них однакові.

Загальнопідсумкові критерії також не беруть до уваги діяльнісний та інструментальний моменти керівництва, тобто всі основні, проміжні і допоміжні дії управлінської діяльності.

Зважаючи на вищезазначені недоліки оцінювання ефективності управлінської діяльності, Д. Кайдалов, Є. Суїменко запропонували такі критерії:

— установка керівника на реальну, науково-прогнозовану перспективу;

— підприємливість керівника (діловитість, енергійність, практичність і винахідливість);

— усебічність досягнень діяльності колективу — економічні, соціальні, культурні (так званий критерій всебічності).

Детально розглянемо кожний критерій.

Критерій установки на перспективу має такі складові:

— орієнтація керівника на науково-технічний прогрес і передові організаційні форми господарської діяльності (що виявляється у вдосконаленні техніки і технології, введенні інновацій) або в перетворенні технологічних вузлів і ліній обладнання, або в організації праці й заробітної плати;

— установка на оптимальне поєднання загальнодержавних і групових інтересів (не тільки для певних умов, а й на перспективу);

— використання механізму соціального планування та прогнозування, залучення до цієї роботи соціологів і психологів, створення соціально-психологічних та спеціальних служб;

— створення умов та способів професійного і службового просування працівників на певному підприємстві;

— розуміння, усвідомлення працівниками реальних перспектив розвитку підприємства, якого досягають конкретними формами цілеспрямованого виховання і яке можна визначити за допомогою соціологічних та соціально-психологічних процедур. Оскільки людині властиве звернення до майбутнього, то кожному працівникові важливо знати ближні та дальні перспективи його життєдіяльності. Критерій установки на перспективу важливий ще й тому, що він заохочує ініціативний, творчий підхід до справи.

Критерій підприємливості, діловитості, винахідливості керівника пов'язаний з оціненням рис, властивостей керівника, його особистісних характеристик, які сприяють продуктивності, згуртованості та соціальній активності колективу.

Керівну діяльність можна вважати успішною не тільки тоді, коли вона виявляється у конкретних показниках, а передусім тоді, коли успіх господарської діяльності містить елемент успіху в майбутньому.

Критерій всебічного успіху діяльності керівника, як інші критерії ефективності керівництва, зумовлений тими змінами, що відбуваються в суспільстві, в системі господарювання. А ці зміни знаходять своє відображення в житті та діяльності реальних колективів. У сучасних умовах збільшується роль соціальних, культурних, соціально-психологічних чинників у діяльності колективів, збільшується також залежність від них економічного успіху підприємця. Все це треба брати до уваги і використовувати на практиці.

Зауважимо, що в багатьох випадках помилково вважають, що економічний успіх передбачає успіх у соціальній, культурній та моральній сферах, а також рівень виховної роботи в колективі. Зв'язок, звичайно, є, але не можна вважати, що економічний успіх приводить до виховного успіху, а виховний успіх — до економічного. Треба брати до уваги відому автономність видів діяльності, які потребують для свого оцінення комплексних критеріїв. Оцінювання діяльності керівника, так само як і розуміння керівником його критеріїв, визначає його установку на конкретні управлінські дії. Від неадекватних установок на істинні цілі та завдання, об'єктивні потреби виробництва "програє" і колектив, і керівник.

Реальність успіху управлінської діяльності, як й ілюзії його, адекватність чи неадекватність установок керівника на цей успіх по-різному виявляються в різних сферах цієї діяльності. Але витоки успіху закладені передусім у сфері господарської політики, стратегії управлінської діяльності, яка стає відомою всім учасникам організації.

Господарська політика на підприємстві створює загальне тло, на якому розгортається соціальна діяльність первинних колективів і окремих учасників, утворюється особлива психологічна атмосфера. Постійне перебування в цій атмосфері зумовлює у підлеглих стан задоволення чи незадоволення працею як такою, людьми як такими і світом як таким. Отож, дуже важливо, щоб ця атмосфера викликала задоволеність, оскільки від цього залежить кінцева ефективність виробництва.

Які ж показники ефективності управління? Загальноприйнятих розробок з цього питання ще немає. Одні дослідники пропонують визначати ефективність як відношення витрат на вдосконалення управління до одержаних результатів. Показники ефективного управління пропонують також визначати у вигляді взаємозв'язку економічної ефективності системи управління і ефективності виробництва. У цьому випадку ефективність виробництва визначається продуктивністю праці, а економічність системи управління — витратами на управління.

Досконалішими є методики визначення ефективності часткового поліпшення управління. Здебільшого вони базуються на зіставленні виробничого ефекту, отриманого від здійснення організаційно-управлінських заходів, і витрат на їх проведення. На цьому принципі базується визначення економічного ефекту.

На деяких підприємствах вводять коефіцієнти наукової організації праці, якості праці, трудової участі. Коефіцієнт якості управлінської праці — це різниця між ідеальним коефіцієнтом якості (одиниця) і величиною зниження його внаслідок погіршення якості.

Існує методика оцінювання управлінської діяльності. У Чехії та Словаччині успішно використовується та, котру розробив доктор Л. Сватушко. Цю методику успішно можна використовувати й у нас.

Реальний рівень роботи керівника визначають шляхом оцінювання в балах різних елементів діяльності, які містяться в питаннях. Набір питань охоплює десять великих тематичних груп. Для кожного питання вказаний максимально можливий бал, який не завжди однаковий. Його величина відповідає значенню певного виду діяльності в роботі керівника. Оцінюючи свою діяльність, менеджер повинен уважно прочитати кожне питання і самокритично оцінити свої дії відповідно до максимально можливого балу. Таким чином, здійснюється всебічне оцінювання управлінської діяльності:

Методика всебічного оцінювання управлінської діяльності

1. Розробка прогнозів, програм, цілей, планів, завдань

Чи формулюєте ви завчасно програму і мету своєї роботи? Чи використовуєте у своїй роботі знання прогностики й теорії управління?

Чи маєте добре розроблений список періодичних робіт, які ви повинні виконувати кожен день, місяць та рік?

Виробничі завдання

Чи складаєте плани виконання виробничих завдань на квартал, місяць і тиждень?

Чи ведете ви і ваш секретар точні обліки планів і завдань?

Чи здійснюєте ви і ваш секретар детальний і систематичний

контроль за якістю і своєчасністю виконання завдань?

Чи враховуєте при складанні плану завдань колективну оцінку шляхів і витрат на досягнення цілей, економічних результатів використання працівників, потужностей, фінансових засобів, застосованих методів роботи?

Чи проводите час від часу хронометраж робочого дня та аналізуєте різні види своєї роботи?

Чи аналізуєте використання свого робочого часу?

Чи є у вас постійний режим (дня, тижня чи місяця) і чи вдається вам успішно його виконувати?

Чи складаєте конкретні денні чи тижневі програми роботи і чи вдається вам їх виконувати?

Чи не перевищує ваша понаднормована робота допустиму величину (ця величина залежить від значення відповідної роботи, об'єктивних умов і повинна становити від 1-ї до 8 годин в день)?

Чи не присвячуєте забагато позаробочого часу вирішенню службових питань (ця кількість часу залежить від суб'єктивних та об'єктивих умов і становить 1—2 год. в день)?

Чи достатньо у вас вільного часу, який би ви могли приділити сім'ї, культурному та спортивному життю, домашній роботі, розвагам?

2. Правила управління

Чи достатньо чітко визначені посадові обов'язки членів вашого колективу?

Чи в колективі послідовно розмежовано обов'язки і функції між окремими працівниками?

Чи достатньо ви делегуєте свої повноваження підлеглим?

Чи дотримуєтеся ви правила "не втручатися в роботу підлеглих, щоб не порушувати їхню самостійність підчас виконання прийнятих рішень"?

Чи виконуєте принцип "не займатися непринциповими, незначними (поточними) питаннями"?

Чи підтримуєте ви добрі ділові взаємини з іншими керівниками та їхніми колективами на горизонтальному рівні?

Чи вдається вам дотримуватися принципу "не звертатися через голову безпосереднього керівника"?

3. Формальна організація

Чи чітко визначені ваші повноваження, обов'язки і відповідальність і чи відповідно зафіксовано це в посадовій інструкції?

Чи передбачена заміна на час вашої відсутності та інформування з особливо важливих питань? Чи ведете ви особисто або через когось поточний облік правових та адміністративних нормативів, які стосуються сфери вашої діяльності?

4. Прийняття рішення

Чи достатньо оптимально визначені ваші повноваження з прийняття рішень та чи взяті до уваги ваші функції, а також час і фінансові засоби, необхідні для їх реалізації?

Чи маєте ви розроблені та письмово зафіксовані інструкції з прийняття повсякденних рішень і чи розроблені для складних нестандартних ситуацій письмові методичні інструкції з графічним поясненням?

Чи застосовуєте у процесі підготовки і вибору варіантів рішень відповідні математичні, статистичні та графічні методи?

Чи використовуєте відповідні форми колективного обговорення для прийняття рішень у складних ситуаціях? Чи тільки в необхідних випадках інформуєте про своє рішення у формі наказу?

Чи супроводжуються ваші накази всіма необхідними атрибутами, зокрема, чи вказується виконавець, зміст завдання та термін його виконання, інколи і пояснення причини, цілі та засобів його виконання? Чи оцінюєте час від часу прийняті вами рішення з погляду їх обґрунтованості, правильності, аналізуючи міри ризику та ефективності?

5. Інформація

6. Листування

7. Особисті контакти

Нарада

Прийняття відвідувачів Ваші контакти з колегами Огляд робочих місць підлеглих Відрядження Телефонні розмови

8. Робоче місце та кабінет

9. Обчислювальна техніка та оргтехніка

10. Організація секретаріату

Максимально можлива кількість балів — 50 (якість роботи керівника ідеальна).

Одержану суму балів порівнюють з максимально можливою чи за групами, чи сумарною. Визначене співвідношення свідчить про якість роботи керівника.
Лекція 9. Психологія особистості в управлінні.

1. Соціальна позиція та роль особистості в організації.

2. Рівень домагань особистості та їх значення в управлінських відносинах.

3. Соціальні норми як регулятори поведінки особистості.