Основные положения школы человеческих отношений

В 30 — 50-х гг. ХХ в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. При этом подверглась критике концепция «экономического человека», которая считала главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания».

Почему первый этап в развитии науки управления (первая и вторая школы) сменился этапом господства теории «человеческих отношений»? Причина, кроется в переходе на новую стадию самого производства, когда с завершением механизации обнаружились все минусы пренебрежения человеческим фактором. Раньше других эта стадия была достигнута в американской промышленности. Поэтому именно здесь начался поиск новой концепции управления. Теперь уже стало недостаточно (и неэффективно) приспособить человека к машине. Научно-технический прогресс потребовал изменения роли человека в технологическом процессе, что вызвало объективную потребность в том, чтобы рабочий имел известное представление о производстве, в которое он оказался включенным. Изменение роли работника привело к тому, что эффективное управление производством потребовало учитывать не только требования системы «человек-машина», но и системы «человек-коллектив». Именно это обстоятельство обусловило появление теории «человеческих отношений», авторы которой доказывали необходимость учитывать как психологические факторы (климат в группе), так и социальные притязания работников (в частности, право на участие в управлении производством, о чем писала М. Фоллетт).

К основным достижениям школы человеческих отношений можно отнести следующие:

1. Впервые обосновывалась необходимость внимательного отношения к социальным и групповым потребностям работников.

2. Предложены методики изучения особенностей взаимодействия формальной и неформальной сторон работы организации.

3. Определена роль психологических факторов производительности труда, оказывающих существенное воздействие на трудовое поведение работника.

Гуго Мюнстерберг

Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо, который участвовал в проведении известного «Хоторнского эксперимента» в «Вестерн электрик компании». Эксперимент сыграл огромную роль в утверждении новой школы, но ее возникновение связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863 — 1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в том, же Гарвардском университете, где работал и Э. Мэйо.

Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей). Он провел много экспериментов и создал ряд психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве.

Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять, прежде всего, людьми, а не машинами и не сводить людей к придаткам машин.

Мэри Паркер Фоллет

Большой интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента проявляла Мэри Паркер Фоллет (1868 — 1933), которая родилась в Бостоне и там же начала свою трудовую деятельность в качестве социального работника. Она училась в Англии, Австрии, США; изучала политологию в колледже.

М. Фоллет активно изучала социально-психологические отношения в небольших группах, причем делала это задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В книге «Новое государство», опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Мысль Фоллет была новой для своего времени. Советы Фоллет широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увлеченные идеями Тейлора. Заслугой Мэри является пионерская попытка совместить три школы в менеджменте: научного управления, административную школу и школу человеческих отношений. Фоллет определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.

Весьма важной является выдвинутая Фоллет концепция «власть вместе с», а не «власть над», что подразумевает подлинное участие всех работников в деятельности организации в соответствии с их возможностями. При этом им выделяется столько власти, сколько необходимо для выполнения работы. Таким образом, власть, по мнению Фоллет, становится совместной акцией, а не деятельностью меньшинства по принуждению большинства к исполнению решений, принятых без их участия и вместо них.

Само участие работников в управлении М. Фоллет и другие представи -тели школы человеческих отношений, как и многие современные теоретики менеджмента, считают важнейшим мотивационным фактором.

Хотя Фоллет жила и работала во времена классического менеджмента, ее работы отличает бихевиористский и даже системный подход в управлении. В отличие от Тейлора, Фоллет придавала большое значение согласованности в действиях всех административных единиц. «Интеграционное единство» подразумевает создание целостной организационной структуры, где каждый составной элемент ориентирован на общую цель.

Элтон Мэйо

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо. Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» продолжались с 1927 по 1932 г. в четыре этапа и не имеют аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления. Штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик» было напряженным: текучесть квалифицированных рабочих, уменьшающаяся производительность труда. Специалисты фирмы были сторонниками учения Тейлора и исследовали влияние на выработку различных физических факторов. На первом этапе изучалась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась. В обеих группах - контрольной и экспериментальной - производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка, тем не менее, повысилась. Вывод: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

На втором этапе хоторнского эксперимента изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого небольшую группу (6 женщин-операторов) поместили в экспериментальную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности, для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично.

Ученые ввели ряд нововведений - паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, - повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. После дополнительных исследований был сделан вывод: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений. Кроме того, исследования привели к выводу, что рост производительности труда был следствием того, что девушки сознавали свою значимость в этом эксперименте. У них была работа, цель которой они могли ясно распознать. Поэтому свои задания они выполняли быстрее и лучше, чем когда-либо в своей жизни».

На третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Был собран большой объём информации об отношении сотрудников к выполняемой работе. В результате исследователи выяснили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Цель четвёртого этапа эксперимента состояла в определении степени воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые предположили, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстёгивать более медлительных, чтобы те увеличили выработку. На самом деле, более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы.

Хоторнский эксперимент ознаменовал новый этап в развитии науки управления.

1. Было признано, что производительность труда работника зависит не только от технических факторов, но и от взаимоотношений в коллективе.

2. Было осознано, что успешное управление возможно лишь при учете социального и психологического факторов. Удовлетворение социальных и психологических потребностей будет способствовать достижению целей и эффективности организации, повышению производительности труда. Исходя из этого, некоторые авторы пришли к выводам, отвергавшим существенные положения тейлоризма. Например, сторонники концепции человеческих отношений доказывали, что точное разделение труда, делегирование ответственности невозможно, не нужно и даже вредно. Правильнее, признать, что между работницами возникли особые отношения, они невольно образовали сплоченный коллектив, по сути, неформальную группу, для которой характерны взаимопомощь и поддержка.

3. Было экспериментально доказано наличие в любой организации неформальных групп, которые возникают как реакция на неудовлетворённость своим положением в формальной группе.

4. Было доказано, что неформальные группы оказывают большое влияние на эффективность формальных организаций. Для неформальных групп характерно сопротивление изменениям, в которых они видят угрозу своему существованию. Поэтому любой руководитель должен уметь работать с неформальными группами, он должен стремиться к тому, чтобы стать не только формальным руководителем, но и неформальным лидером. Умелое создание менеджментом небольших сплоченных групп работников позволяет влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду.

Основные выводы Хоторнского эксперимента другая формулировка (кратко):

- человек – социальное существо;

-жесткая формализация отношений несовместима с природой человека;

- решение проблем работника – забота бизнесмена.

В результате эксперимента был выявлен «хоторнский эффект» - повышенное внимание к рассматриваемой проблеме, её новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата. На самом деле работницы, зная, что они участвуют в эксперименте, стремились работать лучше. Поэтому в практической деятельности надо избегать «хоторнского эффекта». Однако «хоторнский эффект» был лишь одним из факторов, оказавшим влияние на производительность труда. Было установлено, что другим важным фактором является форма контроля. Во время эксперимента был снижен контроль за работой со стороны мастеров, работали под наблюдением экспериментаторов.

По мнению Мэйо, удовлетворение социальных и психологических потребностей будет способствовать достижению целей и эффективности организации, повышению производительности труда.

Э. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях. Эта задача актуальна и в наши дни, поскольку большинство менеджеров в нашей стране имеют техническое образование и явно недооценивают значение психологических факторов в деятельности организации.

Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование, и то же сырье, что и в Европе, и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Исходя из основных принципов школы человеческих отношений, в наши дни разработаны так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами:

- будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;

- будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение;

- будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;

- будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;

- будь краток;

- всегда благодари подчиненного за хорошую работу;

- не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;

- не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;

- выбор и обучение подчиненного — более благодарная задача, чем выполнение дела самим;

- если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;

- не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;

- никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени;

- если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;

- всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.

В умении обходиться с людьми заключается суть управления, считает Ли Якокка (полное имя Лидо Энтони Якокка). В своей книге «Карьера менеджера» он писал: «Мне встречалось много людей, которые были умнее меня... и, тем не менее, я их оставил далеко позади. Почему? Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто».