Подготовка и проведение деловых переговоров и обеспечения условий их эффективности

Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточно полное изучение проблемы, связанной с ним.

В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно решить оперативно и без личной встречи. Но это наиболее приемлемо тогда, когда партнеры знакомы имежду ними уже установлены деловые отношения, что помогает найти взаимопонимание. В решении же принципиальных вопросов и при согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль.

Переговоры с представителями фирм можно условно разделить на две группы:

□ для получения информации по предложению или запросу без подписания контракта;

□ для согласования и подписания контракта.

И в том, и в другом случае к переговорам необходимо тщательно готовиться, что предполагает выяснение отдельных проблем, возможных вопросов и ответов контрагента. Надо обдумать Цели, задачи, тактику и психологические аспекты переговоров, а также подобрать вспомогательные материалы, которые могут понадобиться для усиления аргументации переговоров.

В зависимости от вопроса переговоров, а также с учетом должностного положения прибывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может быть поручено оперативному работнику или руководству фирмы.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность являются решающими факторами при обсуждении принципиальных вопросов. В связи с этим до начала переговоров необходимо выяснить организационную структуру фирмы и компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь детально разработанную модель проведения переговоров:

□ четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет в руках того, кто лучше знает и понимает проблему;

□ обязательно составить примерный сценарий переговоров. В зависимости от сложности переговоров может быть несколько таких проектов;

□ наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если в переговорах неожиданно возникает тупик;

□ определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализовать данную модель возможно в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

□ цель переговоров;

□ партнер по переговорам;

□ предмет переговоров;

□ ситуация и условия переговоров;

□ присутствующие на переговорах;

□ организация переговоров.

Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны) выясните следующие вопросы:

□ в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

□ от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

□ в чем следует видеть оптимальное (высокую степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

□ какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов или их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

□ какое вынужденное решение на ограниченный срок можн□о принять на переговорах?

□ какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения уже выходят за пределы только альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют изучения всего предмета деятельности, определенного творческого подхода к нему и реальной его оценки.

Метод интеграции используется для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающей отсюда потребности в развитии кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях: пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные интересы и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не надо, однако, упускать из виду его законные интересы. В связи с этим необходимо избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, надо изложить ему свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидают.

Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправ­ные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспек­ты ивозможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям относи­тельно того, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров: если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны — можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации:

□ определите, какие доказательства и аргументы (факты, ре­зультаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целе­сообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение;

□ вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами;

□ рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседни­ка связанные с этим преимущества;

□ обдумайте также возможные контраргументы партнера, со­ответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использо­вать их в процессе аргументации;

□ бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.;

□ в связи с этим выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рис­ковать, желание растянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов следует добиваться соглашения поэтапно. Прикомпромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может так случиться, что найденное вами компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное •согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого «гнилого» компромисса): партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Необходимо терпение, соответствующая мотивация и умение поколебать мнение партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров и срыв их будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение:

Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не целая делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава вашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия — рукопожатие; при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий переговоры, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что ваша информация ему полезна, он с удовольствием вас выслушает. Вы должны вызвать у оппонента интерес к себе.

Передача информации. На основе вызванного у партнера интереса надо убедить его в том, что он поступит мудро, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться вашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения этих предложений в своей организации. Вы должны выяснить и разграничить его интересы, а также устранить его сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).

В завершение деловой части переговоров преобразованные интересы партнера должны быть оформлены в виде окончательного решения (решение принимается на основе компромисса).

Решение проблемы и завершение переговоров

Каждая сторона соглашается с принимаемым решением, а также заинтересована в том, чтобы и партнеры сделали это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, вы имеете право не принимать предложение, поскольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Когда вас вынуждают согласиться против вашей воли — это не переговоры. Если же ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать (кратко повторить) основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, дать характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют себе суть основных положений будущего соглашения. Все участники переговоров должны быть убеждены, что в ходе их достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В этом случае внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая будет представлять интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров. Они несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачного исхода. Деловой протокол включает в себя организацию встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, вручение сувениров, удовлетворение культурных запросов гостей, ношение определенной формы одежды и т.п. Для решения этих вопросов в организации целесообразно создать протокольную группу — два-три человека, которые и будут заниматься этими формальностями.