Выбор восстановительной стратегии

Из опыта антикризисного менеджмента экономически развитых стран можно извлечь очень многое, что реально успешно использовать в России с учетом ее специфических условий, менеджмента и т.д. В частности, ученые Финансовой академии при Правительстве РФ особое внимание предлагают обратить на четкую регламентацию различных кризисов, их отличительные характеристики, разработку системы мер по их предотвращению, внедрению новых форм и инструментов антикризисного управления (проблемный менеджмент, моделирование и планирование потенциальных кризисных ситуаций, разработка и реализация антикризисных стратегий, формирование антикризисной команды, современная коммуникационная политика и т.д.)[54].

Отечественные авторы отмечают, что «для многих наших предприятий и организаций типично то, что в западной практике принято называть «руководством путем доведения до кризиса»[55]. Данным термином обозначается тип управления, при котором финансовые дела на предприятии «пущены на самотек» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации. И если стиль руководства или само руководство не меняется, то фирма находится в постоянном состоянии «борьбы за выживание». Определив, таким образом, что предприятие в своем развитии преодолело точку вхождения в кризис (подробнее об этом изложено в лекции № 3 по теме 1), руководству фирмы необходимо выбрать стратегию «излечения» предприятия, стратегию вывода его из кризисной ситуации.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагает, на наш взгляд, целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет нам сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.

Отечественные специалисты антикризисного управления предлагают использовать предприятию:

· защитную реакцию - в качестве тактики в момент вхождения в кризис;

· наступательную реакцию - в качестве стратегии последующих действий.

На рис. 1. представлена схема, обобщающая имеющийся опыт антикризисного управления и по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса.

Некоторые же зарубежные специалисты - в случаях, когда предприятия находится в кризисном положении, - предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления»[56]. Целью подобных стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления, в этом случае, является диагностика причин неудовлетворительного функционирования предприятия. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных стратегий), по мнения многих зарубежных специалистов, может включать следующие действия:

• пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);

• принятие мер для увеличения доходов;

• последовательное снижение издержек;

• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

• использование комбинации этих действий.

	СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ (ЗАЩИТНАЯ)		НАСТУПАТЕЛЬНАЯ (АГРЕССИВНАЯ)
· Сокращение расходов; · Закрытие убыточных подразделений; · Сокращение работников; · Сокращение производства и сбыта.		· Активный маркетинг; · Установление высоких цен; · Использование резервов; · Модернизация производства; · Совершенствование управления.
	Мероприятия по выводу предприятия из кризиса
оперативные		стратегические
· Устранение источников убытков; · Выявление резервов; · Привлечение специалистов; · Кадровые изменения; · Реструктуризация платежей; · Ппривлечение кредитов; · Укрепление кадровой, технологической, производственной дисциплины; · Иные мероприятия.		· Анализ и оценка состояния предприятия и его потенциала; · Производственные программы вывода из кризиса; · Повышение доходов, в т.ч. за счет: - финансовой поддержки; - маркетинговых исследований; - технического перевооружения; - совершенствования управленческой работы. · иные мероприятия.

Рис. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

Очевидно, что действия, предлагаемые зарубежными специалистами, во многом сходны по содержанию с мероприятиями, разработанными в России.

Рассмотрим подробнее предлагаемые варианты восстановительных стратегий.

Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса может быть осуществлен пересмотр имеющейся стратегии деятельности компании посредством:

• сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;

• пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

• слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

• сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения дел в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции предприятия и ее опыта и ресурсов. Как правило, изменение стратегии должно быть увязано с сильными сторонами предприятия и его конкурентными возможностями и направлено на укрепление рыночных позиций этого предприятия.

Отметим, что на предприятиях г. Тверь, на которых специалистами антикризисного управления был проведен анализ первопричин их банкротства[57], стратегия деятельности вообще отсутствовала. Это и явилось, по мнению специалистов, одной из основных причин их несостоятельности. Практически для всех обследуемых предприятий характерны такие причины, как «неэффективный собственник» и «неквалифицированный менеджмент» («банкротство собственника" и «банкротство бизнеса»). Связь этих двух видов несостоятельности (банкротства) специалисты объясняют тем фактом, что, на относительно недавно (ко времени обследования) акционированных предприятиях, функции собственника и менеджера (т. е. управляющие функции) совмещало единое руководство. Заниматься на отечественных предприятиях стратегическим планированием в начале 90-х годов (а именно тогда проходило акционирование этих предприятий) было «не принято», и это сыграло определенную негативную роль в надвигающемся кризисе. Что же касается разработки новых деловых стратегий на обследуемых предприятиях, то здесь специалисты отмечают два основных направления. Ряд предприятий (например, ОАО «Искож-Тверь», ОАО «Тверис») не занимались на момент исследования созданием стратегии производственной и хозяйственной деятельности. Это объясняется тем, что данные предприятия в тот момент активно искали инвесторов под проекты, которые способствовали бы выводу их из кризисной ситуации. Соответственно деловая стратегия этих компаний и могла определиться лишь с найденными инвесторами и (или) новыми владельцами предприятий.

Остальные подвергнутые анализу предприятия (ЗАО «Тверитекс», ЗАО «Тверитекс-97» и ЗАО «Тверская мануфактура») с помощью внешнего управляющего к этому времени уже разработали деловую стратегию дальнейшего своего существования, реализация тактических мероприятий которой позволила предприятиям в той или иной форме выйти из кризиса. Сущность этих стратегий заключалась в создании на базе этих предприятий совершенно новых торгово-производственных структур – т.н. «холдинговых компаний[58]».

Повышение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов:

• снижение цен;

• усиление продвижения товаров на рынок;

• увеличение усилий по сбыту;

• расширение перечня услуг потребителям;

• быстрое совершенствование товара.

Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда,

во-первых, в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и,

во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Однако на практике при выводе предприятия из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся издержек. Основной причиной этого является необходимость дополнительного инвестирования для практически любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются работать с несостоятельными компаниями.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

• когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению;

• когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

• когда расходы предприятия раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута;

• когда компания близка к своей точке безубыточности.

Так называемое «затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Отметим, что данная стратегия восстановления является одной из основных на российских предприятиях-банкротах.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов предприятия (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада; закрытие или продажа старых предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т. д.).

Иногда предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у предпрятия направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью предприятия, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Безусловно, на любом несостоятельном предприятии стратегия продаж активов является как бы «основной надеждой», т. е. накопление каких-то денежных средств вследствие реализации «неработающих» активов зачастую является единственным источником дохода предприятия и, соответственно, единственным источником погашения текущей задолженности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия по выводу предприятий из кризиса - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом, т. е. банкротством и ликвидацией данного предприятия. Исследование 64 американских компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях[59]. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить. Даже в случае успеха неблагополучные предприятия должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность этого предприятия и его прибыльность.

В условиях российской экономики все эти факторы, к сожалению, усугубляются нестабильностью политического и законодательного климата, а также глубоким экономическим кризисом.