Управление требованиям

Управление процессом разработки требований мало чем отличается от управления любыми другими процессами. Прежде, чем начать любой проект, необходимо понять, что именно должно быть получено в итоге. Необходимо представить характер работ, которые нужно будет выполнять. Также необходимо понять, будут ли существовать какие-либо взаимосвязи между отдельными задачами, например, одна из задач может быть начата только после завершения другой. И, наконец, необходимо знать какими профессиональными навыками должны обладать люди, которые будут выполнять эти задачи.

При составлении плана предстоящих работ, хорошей практикой является попытка заострить внимание именно на результате, который должен быть получен после выполнения каждой задачи. Поскольку результат может быть нагляден и измерим, то это обеспечит реальное подтверждение успешного выполнения задачи.

Базируясь на всей этой информации, мы можем создать план, который будет содержать информацию о том, какие задачи должны быть выполнены, кто будет выполнять эти задачи и в какие сроки эти они должны быть завершены. После этого может начаться реализация разработанного плана, а руководитель будет контролировать ход выполнения задач в соответствии с ним.

Если представить себе идеальный мир, в котором все происходит согласно плану, то наш проект должен безошибочно идти правильным путем, чтобы к назначенной конечной дате был бы получен финальный результат.

В реальной жизни все сильно отличается от идеала. Во-первых, очень тяжело дать точную оценку времени и трудозатрат, которые необходимы для выполнения задачи (за редким исключением той ситуации, когда руководитель проекта имеет большой опыт в управлении аналогичными задачами). Во-вторых, в процессе работы над проектом могут выявиться такие трудности, которые никак нельзя было предвидеть вначале (например, часть плана может быть составлена из расчета, что ключевой сотрудник будет выполнять ряд важных задач в определенный период времени, но по ряду причин оказывается, что этот человек в данное время недоступен).

Подобные ситуации зачастую приводят к отклонению от первоначального плана и требуют его пересмотра. Как только план пересмотрен и утвержден, все может повторяться заново. Постоянные корректировки плана приводят к тому, что стоимость проекта увеличивается, сроки реализации откладываются и все постепенно и неизбежно идет к провалу. Альтернативным может быть вариант, при котором сроки окончания этапов и их стоимость сохраняются прежними, но зато уменьшается объем поставленных задач и выполняемых работ. Такой подход в некоторых ситуациях дает положительный результат.

Например, если компании принципиально важно выйти на рынок с новым продуктом к определенной дате (в случае жесткой конкуренции) и при этом не выйти за рамки определенного бюджета (потому что компания не может позволить себе потратить больше),то тот предполагаемый функционал, который должен был бы иметь продукт, может быть уменьшен (необходим лишь определенный набор возможностей для того, чтобы новый продукт хотя бы чем-то отличался от предыдущего). Это может служить примером того, как экономика является главной движущей силой проекта.

Важно осознавать, что любой проект характеризуется тремя факторами:

- возможности создаваемого продукта;

- стоимость работ;

- сроки завершения.

Эти три фактора очень тесно связаны между собой. Любое изменение хотя бы одного из этих факторов приводит к изменению как минимум еще одного фактора. В своих снах и мечтах любой руководитель проекта видит, как каждое его решение значительно улучшает возможности продукта, одновременно снижая затраты и время на его разработку. Несмотря на свою практическую неосуществимость, эта идея имеет весьма широкое распространение.

Основные проблемы, возникающие при управлении процессом разработки требований, связаны с:

- планированием;

- контролем за ходом выполнения работ;

- контролем над изменениями.

Характер проблем, с которыми сталкиваются организации при управлении требованиями, зависит также и от специфики самой организации.