Показатели и периодичность измерение результатов

Продолжение таблицы 5.1

Если результаты, полученные в итоге работы подразделения, не привели к прибыли, притоку денежных средств и/или повышению стоимости бизнеса, руководитель подразделения (например, директор по сбыту) должен думать о том, как изменить цепочку, структуру задач, или обсуждать с коллегами и вышестоящим руководством сложившуюся ситуацию.

Измерение промежуточных результатов значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. Постановка целей и определение нормативов (постоянных целей) по промежуточным результатам необходимы для обеспечения финального результата. Мы контролируем, измеряем для принятия оперативных управленческих решений промежуточные результаты и выполнение, соблюдение нормативов, но вознаграждение должно быть привязано именно к результатам финальным. Поскольку горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов и важности промежуточных результатов и усилий, их обеспечивающих, руководителю приходится ставить цели и задачи не только по действительно ценным финальным результатам, но и по промежуточным, контролировать и их выполнение, стимулировать его (обеспечивать заинтересованность сотрудников в промежуточных результатах). При этом возможна ошибка преувеличения значения промежуточных результатов – сотрудники достигают их, получая свою награду за них, но не доводя до конца – до финальных результатов, ценных для компании. Или просто достигают промежуточных результатов и считают свою работу ценной, требуя или ожидая награду.

Если конкурентное преимущество не привело к росту продаж, коммерческое предложение или встреча или звонок не превратились в сделку, а заполненный отчет не привел к внедрению выводов, ценность всех этих действий отрицательна – они вызвали трату оплаченного компанией времени, т. е. нанесли вред.

Система и процесс планирования сбыта

Планирование сбыта даже и сегодня остается одной из самых «болевых точек» всей системы менеджмент, а в фирмах-производителях. Здесь целый ряд причин, но все же выделим две главные : одна заключается в том, что планирование сбыта в целом, а в более узком смысле – планирование продаж, по существу, является достаточно сложной работой, требующей весьма мощной информационной базы, постоянной активности участников процесса и, конечно же, творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей разных групп клиентуры. Или, другими словами, грамотное планирование продаж не может иметь никакого иного фундамента, кроме обоснованных системных результатов исследования рынка и столь же важных для него результатов соответствующей работы менеджеров по продажам с их клиентурой.

Идеология современного планирования сбыта может быть определена весьма удачным термином, принадлежащим, насколько известно, руководителям знаменитой фирмы «Шелл»: этот термин – «торговля вокруг плана». Суть подхода заключается в том, что даже при всей развитости методов анализа потенциала рынка и расчета квот продаж пока не существует, да вряд ли появится и в будущем надежная техник а формальной оценки реальных возможностей менеджеров по продажам и сбытовой службы в целом. И понятно почему: ведь речь идет о необходимости задействования внутренних резервов специалиста-профессионала, раскрытия его творческих способностей в продажах. А здесь одновременно действуют несколько главных факторов, и прежде всего стремление профессионала к самореализации, с одной стороны, и различного рода искусственные мотиваторы, используемые фирмой, – с другой. Следовательно, имеет место положение, при котором самый лучший способ раскрытия этих резервов может быть определен как сочетание сильного мотивирующего начала, с одной стороны, и своего рода свободы творчества профессионала-продавца – с другой. Иными словами: каждый продавец в отдельности, подразделение в целом и вся служба сбыта целиком должны иметь возможность «торговаться» со своим руководством по поводу того, сколько, с какой прибыльностью и каким именно группам покупателей можно продать. Излишне доказывать тот очевидный факт, что именно такой подход и процесс в полной мере отвечает демократическому стилю управления и демократическим же методам установления заданий для подчиненных. Все это так, но на пути внедрения такого подхода в практик у вообще и в белорусской в частности лежат два серьезных препятствия , которые можно определить как традиция и культура.

Несмотря на рыночные условия, традиции советского периода, директивное планирование и все, что с этим связано, еще серьезно довлеют над менеджментом производственных предприятий . Конечно, по мере того, как на разных уровнях управления более молодые, прогрессивных взглядов менеджеры сменяют своих старших коллег, эта традиция ослабевает. Но, как и отмечалось, пока она все еще исключительно сильна .

Не менее сложной является и проблема культурных особенностей, которая подробно рассматривается в рамках сравнительного менеджмента. В самом общем виде и не претендуя на абсолютную точность, ее можно определить следующим образом: есть ряд культур , более склонных именно к демократическим методам установления заданий для подчиненных, и есть культуры, в которых более сильно прослеживается линия директивы и приказы сверху. Не вдаваясь в подробности вопроса, отметим только, что широк о известный пример из монографии Ронена [Rohnen, 1986], в котором грек-подчиненный и начальник-американец резко расходятся и в оценке ситуации, и в оценке способностей и поведения друг друга имеет самое непосредственное отношение и к определенным сторонам культурных особенностей Беларуси. Конечно, и здесь происходят значительные и весьма неординарные перемены. Так, современные исследования выявил и интересную особенность современной молодежи Беларуси: молодежь в значительно большей степени похожа на своих американских и западноевропейских сверстников, нежели на отцов, матерей и тем более старше е поколение в их семьях . Понятно, что здесь имеют место определенные культурные сдвиги, связанные с изменением общественного строя и вхождением ее в систему рынка. Пока трудно сказать, на сколько эти изменения глубоки и как они будут выглядеть , когда нынешние двадцатилетние достигнут возраст а своих родителей. Однако такого рода факты налицо , и в целом они способствуют проникновению в культуру белорусского менеджмент.

Можно констатировать, что в целом обе рассмотренные выше проблемы создают серьезные трудности для внедрения современных подходов планирования продаж в практик у белорусских фирм. Но, как и показано выше, эти проблемы ни в коем случае не являются непреодолимыми и общее развитие белорусского менеджмента как раз и способствует их достаточно полному разрешению. Нужны только «разумные правила» и система их строгого соблюдения. Таким образом, мы приходим к очевидному выводу, что эффективное современное планирование сбыт а в целом и продаж в частности следует поставить – и это совершенно необходимый организационный шаг – на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых как раз и обеспечивает эффективность плановых процедур и надежность их результатов.

Итерационное планирование и корректировка планов

Ситуация на рынке меняется каждый день: появляются новые конкуренты, активизируются старые, изменяются законодательство и расстановка политических сил в регионах, появляются новые товары и услуги, меняются требования клиентов. План, составленный на год, может оказаться неактуальным уже через несколько недель. Не только ситуация «за окном» может стать другой, но и внутри компании она также подвижна: корректируются цели и приоритеты, появляются новые возможности, новые идеи, новые технологии, товары, услуги, уходят и приходят сотрудники, изменяются средний счет и параметры воронки продаж. Это означает, что способы достижения целей продаж также должны корректироваться, а значит, должен корректироваться и план продаж.

Составление более краткосрочных планов (на квартал или даже на месяц) – не лучший выход. Дело в том, что чем больше горизонт планирования, тем более смелыми, амбициозными, серьезными будут цели, тем более продуманными окажутся планы. Всегда, когда компания расширяет горизонт планирования с месяца или квартала до года, руководство и сотрудники видят (и реализуют) возможности, которые не замечали ранее. Если компания расширяет горизонт планирования с года до 3-5 лет, происходит то же самое, но в еще больших масштабах.

Более правильным выходом будет использование подхода итерационного планирования. Рассмотрим, как его использовать для планирования продаж. Итерационное планирование проходит на двух уровнях. Первый уровень – уровень всего отдела сбыта, уровень системы продаж. На этом уровне, прежде всего, составляется годовой план продаж. Проходит месяц, анализируется (как минимум это делает руководитель, а лучше – все подразделения или хотя бы ключевые игроки) то, что получилось из запланированного, а что не получилось, что изменилось там, «за окном», что изменилось здесь, внутри, и снова планируем – на год вперед, со сдвигом на один месяц. При этом, естественно, цели не корректируются или корректируются только в сторону повышения, а меняться могут только план, способы достижения целей и конкретные действия в этом направлении. Необходимо учитывать корректировку приоритетов, новые условия и появившиеся возможности. Проходит еще месяц, и снова повторяется анализ и корректировка. И такую «итерацию планирования» выполняем каждый месяц, каждый раз анализируя прошедшее и планируя на год вперед. Такая система приносит следующие преимущества:

1. Планирование занимает не больше, а даже меньше времени, поскольку прошедший год уже проанализирован, нужно проанализировать лишь еще один месяц, при этом все документы еще под рукой, а все события свежи в памяти. И планируется на год вперед не «с нуля», а уже основываясь на почти готовый годовой план, просто добавляем к нему еще один месяц и свежие появившиеся идеи.

2. Ежемесячно необходимо задумываться о происходящем и вносить любые корректировки и дополнения, что важно в динамично развивающемся бизнесе (и для того, чтобы бизнес развивался динамично).

3. План и бюджет становятся гибкими, поскольку сотрудники оперативно (в течение максимум месяца) могут внести любые необходимые корректировки. Таким образом, сбыт избавляется от «тирании бумажки» и может сам управлять происходящим.

4. План становится реалистичным, поскольку сотрудники оперативно учитывают любые внешние и внутренние изменения.

5. С помощью итерационного планирования легче и быстрее научиться долгосрочному планированию, не проходя многолетний путь сомнений в возможности планирования вообще, путь дорогостоящих ошибок и разочарований. С помощью данной системы научиться долгосрочному планированию и сделать качественный план можно уже через 5–7 месяцев с начала подобной работы.

Второй уровень итерационного планирования – уровень отдельного исполнителя, каждого продавца (в рознице первый и второй уровень удается выделить не всегда, но персональное обсуждение результатов и возможностей для улучшения все равно должно осуществляться). На этом уровне период времени (итерации) – неделя, а горизонт планирования – месяц-полтора. Имея подробный план продаж на месяц, с разбивкой на недели, в конце первой недели анализируется достижение поставленных на неделю цели, что получилось, а что не получилось, какие именно части плана выполнены, а какие – нет. То есть в случае выполнения плана четко видно, как это у нас получилось, а значит, можем легко повторить и тиражировать достигнутое (что очень важно для бизнеса). А при невыполнении плана четко видим, почему и что именно не получилось – какая часть плана не «сработала». И можем оперативно исправить план на следующую неделю или следующие недели, чтобы все-таки цели месяца были достигнуты.

Если анализ показал, что недостигнута часть плана продаж текущим клиентам, можно также увидеть, по какому именно клиенту план не выполнен, и можно найти причину. Если причина в том, что клиент ушел, то необходимо оперативно проясняем причину, вернуть клиента или планировать дополнительные активные усилия по продажам как существующим, так и потенциальным клиентам, т. е. закрывать другими усилиями образовавшуюся брешь в продажах и поступлениях, чтобы за следующие недели дефицит не образовывался, а возникший можно было восполнить. Зная, на какой процент не получается план, можно в последующем планировании учесть такой процент в качестве «буфера» или «страховой подушки» (следовательно, надо планировать усилий на такой процент больше, чем требуется для достижения запланированных целей).

Если причина не в уходе клиента, а в том, что продажа просто сдвинулась, то учитывать это, отмечая в еженедельнике время, которое будет потрачено на следующей неделе. Если причина в том, что не получаются какие-либо запланированные усилия по активным продажам существующим клиентам, необходимо изучить причины и поработать с воронкой продаж так, как предложено в разделе «Порция техники продажи».

Если анализ показал, что не достигнута часть плана продаж потенциальным клиентам, возможны следующие причины:

1. Продавец сделал действий (звонков, встреч) меньше, чем было запланировано. В этом случае проблема, скорее всего, в сотруднике, нужно индивидуально с сотрудником эту проблему решать. Или заменять сотрудника.

2. Воронка продаж хуже, чем было запланировано. В таком случае, можно работать с воронкой, улучшая ее.

3. Средний чек/счет ниже, чем было запланировано. В этом случае анализируются причины и необходимо поднять средний счет/чек.