Тема 9. Оценка результатов управления изменениями

Результаты и оценка эффективности управления изменениями. Оценка достижения целей. Организационная, групповая и индивидуальная эффективность. Показатели эффективности: общие, частные, единичные. Мониторинг и контроль процесса изменений. Анализ и оценка организационной структуры. Методы оценки отдельных управленческих мероприятий. Использование сбалансированной системы показателей для оценки эффективности управления изменениями. Методы оценки эффективности проектов.

9.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы

Эффективность может определяться отношением результата (эффекта) и затрат. Результативность, как правило, определяется по соответствию результата запланированным целям. Некоторые исследователи не проводят различий между этими понятиями, однако И. Адизес указывает, что результативность нужно отличать от эффективности. В своей книге «Развитие лидеров» он пишет: «Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе. Результативность в краткосрочном аспекте означает, что организация удовлетворяеттекущие потребности клиентов. Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь. Результативность в долгосрочной перспективе означает, что организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий. Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что в организации нет незаменимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность. Таким образом, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.»

Четыре фукнции, по И. Адизесу, которые позволяют этого достичь, указаны на рис. 9.1. и составляют основу его концепции PAEI – концепцию эффективного и результативного лидерства.

Рис. 9.1. Концепция эффективности и результативности И. Адизеса PAEI

Адизес продолжает: «Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (P>A), организация рентабельна в краткосрочном аспекте… Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом. Если неудовлетворительно выполняется P-функция, клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается. Если плохо выполняется A-функция, организация несет неоправданные потери. Если организация не справляется с E-функцией, новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом. И наконец, если не реализована I-функция, у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер. В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации».

Концепция И. Адизеса является универсальной и доступной для понимания. Однако часто для оценки требуются конкретные методики и показатели.

В понятие эффективности управления включают эффективность труда менеджеров, а также эффективность процесса, системы и механизмов управления.

Чаще всего в процессе управления требуется подсчет затрат и результатов. Однако организационно-управленческие затраты не всегда возможно достаточно строго выделить, необходима экспертно-аналитическая оценка производительности, управляемости, ритмичности, трудовой и личностной удовлетворенности, корпоративной культуры и проч. Затраты делятся на явные и опосредованные и обладают важнейшей организационной характеристикой – все они связаны с использованием внутриорганизационных кадровых ресурсов. Организационно-управленческие затраты – это активизация и максимальное использование творческого потенциала сотрудников.

При применении целевого подхода следует учитывать следующее: достижение цели не всегда является легко измеримым, при множественности целей может иметь место их противоречие или нехватка ресурсов для всех целей, организационные цели вступают в противоречие с личными целями сотрудников.

Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу:

Модификацией является метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда:

где В – объем конечной продукции, руб.;

З_пл– затраты на оплату работников, руб.;

Ф_об– текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф_ос– стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е – коэффициент эффективности производственных фондов.

Измерить результативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.

Различают три вида эффективности:


1) индивидуальная эффективность– базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации; менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;

2) групповая эффективность– члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;

3) организационная эффективность– факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Взаимодействие видов эффективности в организации

В управленческой теории виды эффективности различают также по областям деятельности:

1) экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;

2) социальная эффективность – достижение положительного социального эффекта или избегание отрицательного социального эффекта (воздействия на связи и отношения);


3) технологическая эффективность – производство продукта или совершение бизнес-операций за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами;

4) психологическая эффективность – формирование положительных личностных качеств, снижение психологической напряженности при принятии решений;

5) правовая эффективность – принятие решений без нарушений требований закона, отсутствие исков, иных издержек из-за нарушений законодательства.

6) экологическая эффективность – снижение или устранение неблагоприятного воздействия организации на окружающую среду, достижение устойчивости развития;

7) этическая эффективность – принятие управленческих решений, непротиворечащих общечеловеческой морали и ценностям и не унижающих человеческое достоинство;

8) политическая эффективность – достижение максимального баланса целей и мотивов заинтересованных сторон (стейкхолдеров).