Конкретная ситуация. Программа мотивации О.Чижевского

<>

С утра в фирме «Стрела» обстановка была нерабочая. Повсюду кучковались рабочие и сотрудники и обсуждали вчерашнее собрание, на котором председатель Совета директоров Объединения представил им нового директора Олега Чижевского вместо Василия Костылина, который руководил «Стрелой» последние пятнадцать лет.

В свое время Костылин проявил себя способным инженером, крепким и энергичным хозяйственником и сумел много сделать для развития приборостроительной фирмы «Стрела», которая занимала ведущее положение в отрасли.

Однако с началом рыночной экономики Костылин как-то сник и хотя внешне старался иметь вид требовательного администратора, но окружающие отчетливо видели, что вся его активность направлена на сохранение своей должности. И если бы не умело подобранная в свое время управленческая команда ведущих специалистов, дела бы шли совсем плохо.

Олега Чижевского участники собрания видели впервые. Председатель собрания дал ему краткую характеристику. После окончания местного технического университета Чижевский три года проработал в ОКБ одного их приборостроительных заводов, затем стажировался в Швеции, где изучал организацию управления. По возвращении из Швеции он возглавил ОКБ и обучался по программе МВА (магистр делового администрирования) в бизнес школе местного университета.

Программа, с которой выступил Чижевский на общем собрании, впечатляла своей логикой и продуманностью, новизной подходов, современностью. Он говорил о необходимости изучения и анализа рынков диверсификации продукции, научных подходах к мотивации работников, необходимости внесения кардинальных изменений в технологические процессы и о многом другом волнующе интересном и не совсем понятном. Он часто обращался к присутствующим и убеждал их, что с их помощью он обязательно возродит былую репутацию «Стрелы» и создаст все условия для улучшения благосостояния всех работающих на ней. Спортивная фигура, энергичность, независимость суждений нравились присутствующим.

<><>

Прошло несколько месяцев. В одно из воскресений Олег совершал свою обычную утреннюю пробежку по аллеям городского парка и совершенно неожиданно встретил своего однокурсника Сергея Авдеева, которого он не видел с момента окончания университета. После теплых дружеских объятий друзья направились в уютное кафе «Лира». Заказали по чашке кофе и после обычных в такой ситуации воспоминаний, разговор незаметно перешел на деловые темы.

- Чем ты сейчас занимаешься, Сергей?

- Да вот решил заняться наукой. В этом году поступил в аспирантуру на кафедру «Менеджмент» в наш родной университет. Хочу изучать вопросы стимулирования роста производительности труда в условиях становления рыночной экономики.

- Ты знаешь, это судьба нас свела сегодня. Я сам увлечен этой проблемой и много чего уже начал делать на своей «Стреле». Пойдем-ка, Сергей, ко мне домой, позавтракаем и поговорим на эту тему. Кстати, я познакомлю тебя со своей женой, Леной.

Придя в квартиру, которую занимал Олег вместе со своей женой, друзья после завтрака уединились в кабинете, и снова заговорили об интересующей их теме.

- Слушай, Сергей, я изложу сейчас тебе свою концепцию, а ты, как теоретик, меня покритикуешь. Хорошо?

- Дружище, Олег, теоретик я еще начинающий. Вот года через 2 – 3, думаю, я буду готов разложить твою концепцию по косточкам.

- Неважно, приготовься слушать. Основу моей концепции представляют: развитие новых продуктов, создание работоспособной маркетинговой системы и мотивирующая система оплаты труда. Развитие новых продуктов и создание системы маркетинга, конечно, требуют больших затрат на обучение персонала, но средств на это я не жалею. Полагаю, что отдача с лихвой покроет все эти расходы. Главное сейчас повышение производительности за счет повышения заинтересованности в труде и его результатах и снижение издержек. Разработанная мной система вознаграждения за труд позволит уже сейчас укрепить трудовую дисциплину и повысить производительность труда при сохранении относительно невысокой зарплате. При этом я пробую снизить значение только материального стимулирования за счет внутренних вознаграждений. Зарплата состоит из трех частей: оклад, доплата за выслугу лет и премия. Оклад, в свою очередь, состоит из двух частей. Первая часть – это базовая ставка, которая ежемесячно индексируется в связи с инфляцией, а вторая часть – это четко прописанная система персональных надбавок.

- Олег, а за что назначается надбавка, и кто ее делает?

- Пока я это делаю сам. А надбавки назначаются за совмещение профессий, за использование компьютерных технологий, по результатам работы за год при достижении определенных критериев в работе и за ряд других показателей. Это все четко прописано в положении, все работники знакомятся с этим перечнем под роспись.

- А как определяется базовая ставка? Она для работников одной и той же квалификации одинакова?

- Нет, Сергей. Она устанавливается с помощью коэффициентов, величина которых зависит от значимости сегодня той или иной должности, веса и важности для «Стрелы» того или иного вида деятельности. Кроме того, она может меняться в процессе работы. Например, при делегировании дополнительных полномочий, изменении характера работы или ее объема.

- А много ли вы платите за выслугу лет?

- Это зависит от общего стажа работы на предприятии. Если работник проработал 1 – 2 года, то вознаграждение составит 4% от месячного оклада, а если проработал свыше 20 лет, то – 25% месячного оклада.

- Какая же принята идеология премирования? В процентах от оклада?

- Нет, Сергей. Премирование работников – это гибкий элемент зарплаты, который должен стимулировать работников на решение конкретных задач при выполнении плановых заданий, повышению качества продукции и стимулирует эффективность производства. Премию не получают, а зарабатывают. Я лично принимаю решение о премировании каждого работника в размере, соответствующем его трудовому вкладу или о депремировании. Есть ежемесячные премии, а есть разовые выплаты – бонусы. Причем месячные премии учитывают общие результаты работы работника за предыдущий год. Чтобы снизить значение материального стимулирования и заставить работника держать высокие показатели труда при относительно невысокой зарплате, у нас разработана система внутренних вознаграждений. Так, я разрешил работникам общаться друг с другом во время работы, они могут встречаться небольшими группами для общения во время рабочего дня. Я стараюсь воспитать дух команды, поэтому задания я даю не руководителю, а всей рабочей группе. С целью решения текущих и перспективных задач, а также для отчетности с подчиненными периодически проводятся совещания с приглашением других заинтересованных лиц. Так что каждому работнику ясны поставленные перед фирмой цели и каждый в курсе дела их выполнения. Кроме того, работнику предоставляется возможность самостоятельно планировать свою работу, определять ее ритм и самостоятельно принимать решения. Я всегда стараюсь подчеркнуть большое значение содержательности работы каждого работника. Кроме того, в каждом подразделении существует перечень формальных условий, выполнение которых послужит основанием продвижения по служебной лестнице. Главные из них связаны с различными формами повышения квалификации и повышении личной компетентности. Так что при желании любой работник может вырасти до заместителя директора. А менеджерам я все время твержу, чтобы они проектировали своим подчиненным работу важную, интересную, требующую от них полной отдачи. И чтобы поощряли творческий подход к работе.

- А социальные вопросы кадровой политики не остались без твоего внимания?

- Нет, Сергей, не остались. У нас есть жилищная программа. Так, в этом году мы приобретаем три квартиры и в порядке очередности предоставляем их работникам в кредит с оплатой 25% ее стоимости, для общежития приобретаем мебель, бытовую технику. Для обустройства молодоженов выделяем им беспроцентную ссуду с возвратом через год. Вообще, наши работники имеют возможность приобретать в кредит промышленные товары с рассрочкой платежей на 6 месяцев. Есть еще ряд льгот по оплате расходов в связи с семейными обстоятельствами. Мы разработали также медицинскую программу. В частности мы оплачиваем работникам протезирование зубов, в определенном размере, конечно, и оплачиваем до 75% счета за глазные операции. Есть пенсионная программа, в соответствии с которой нашим неработающим ветеранам выделяется материальная помощь к праздникам и юбилейным датам. Пенсионерам выделяем материальную помощь с учетом непрерывного стажа работы в «Стреле». Есть и другие программы. Так что, Сергей, все, чему я обучался по программе МВА, я пытаюсь применить в своей работе.

- Все это, Олег, очень интересно. Я еще раз убедился, что тема моего будущего исследования очень важна и перспективна.

- Сергей, даю тебе возможность использовать мое предприятие в качестве экспериментальной базы для твоей диссертации. Согласен?

- Согласен, Олег. Я сам хотел тебя об этом попросить. Теперь мне надо бежать. До встречи.

- Звони и заходи без церемоний. До свидания, Сергей.

<><><>

С момента назначения О.Чижевского директором «Стрелы» прошел почти год. Тамара Потапова – менеджер сборочного цеха во время обеденного перерыва подошла к столику, где обедала Вероника Сергеева – мл. научный сотрудник ОКБ «Стрелы». Хотя они и жили в одном доме, подругами назвать их было нельзя.

- Привет, Вероника, у тебя здесь свободно?

- Здравствуй, Тамара, присаживайся, как дела?

- По-всякому, похвастать особенно нечем.

- Почему так?

- Задумала я из «Стрелы» увольняться. Работа на сборке уж очень нудная и скучная. Да и зарплата меня не удовлетворяет.

- Тамара, так ведь она везде такая, а у вас большие премии, я слышала.

- Не верь, Вероника, слухам. Решение о премировании принимает сам директор, а он меня за работой никогда и не видел. Так что индивидуальный подход – это одни разговоры. Никто из моих подруг не может понять, почему у одной премия больше, а у другой меньше. Поэтому и смотрим косо друг на друга. А начальник наш все слова директора повторяет – главное увеличение объема реализации. А мы все время боимся допустить какое-либо нарушение, чтобы не лишиться премии.

- Вероника, как у вас в ОКБ дела идут, так же как раньше?

- Положительные сдвиги есть. Работать стало интереснее, самостоятельности больше, экспериментировать могу, ошибки в работе делать не боюсь. Чувствуется, что к нам специалистам уважение со стороны администрации появилось, условия для роста есть. Поэтому, думаю, не только в деньгах счастье. Ожидаю, что и с зарплатой ситуация улучшится. Сейчас заканчиваем испытания новой серии приборов, спрос на них очень большой, если верить нашим маркетологам. Может быть, ты повременишь со своим решением об уходе, и у вас должно все измениться к лучшему.

- Нет, Вероника, решение я уже практически приняла, цели «Стрелы» мне неизвестны и перспектив здесь я для себя не вижу. Пошли работать, перерыв кончился.

<><><><>

- Здравствуй, Олег. Можно к тебе?

- Заходи, Сергей. Как дела? Я знаю, что ты много времени проводишь на «Стреле», нашел для себя что-нибудь заслуживающего внимания?

- Вот по этому поводу я и пришел. Скажи сначала, Олег, как ты оцениваешь годичные результаты от введения твоей концепции обогащения труда и мотивации работников?

- Я, честно говоря, ожидал большего. Моя концепция где-то пробуксовывает. Дел у меня самого по горло и выше, рабочего дня не хватает, чтобы все охватить и проанализировать. Может быть тебе, как более свободному человеку, это удалось сделать? Поделись.

Уважаемые читатели! Помогите Олегу Чижевскому разобраться с его проблемами.

1. Проведите анализ концепции О.Чижевского с точки зрения теорий мотивации.

2. Проведите анализ существующей на «Стреле» системы вознаграждения и как она связана с теориями мотивации?

3. Предложите альтернативы решения проблемы повышения производительности труда персонала «Стрелы».

4. Как осуществляется кадровая политика на «Стреле» и ее связь с теориями мотивации.

Конкретная ситуация. Работа с персоналом на фабрике «Петро»

Сегодня фабрика «Петро» – это крупнейшее и наиболее высокотехнологичное табачное предприятие России с годовым объемом 55 млрд. сигарет, производящее почти пятую часть продаваемых на российском рынке табачных изделий.

На фабрике «Петро» впервые в России внедрили самую передовую технологию табачного производства, отступления от которой невозможны и теоретически – управляющие технологическим процессом компьютеры не позволят. На каждом производственном этапе – от приемки сырья до выпуска готовой продукции – многоуровневая система обеспечения качества: каждые 20 минут – операторский контроль, каждый час – лабораторные тесты. Табачная масса продвигается в герметически замкнутых коробах и трубах. В просторных производственных помещениях – ни табачного запаха, ни пыли.

Управляющим фабрики «Петро» удалось сплотить двухтысячный коллектив в единую команду, 90% которой – работники с высшим образованием. При этом сохранился кадровый костяк прежнего производства, работники с трудовым стажем от 5 до 20 лет. Их в нынешнем штате – более половины. Новое пополнение проходит трехмесячную подготовку в собственном учебно-производственном центре фабрики, где, помимо основных, получают и смежные специальности. Здесь же кадровые работники осваивают новую технику, которая регулярно поступает на предприятие. Всего проводится более 50 различных курсов. О качестве обучения говорит то, что на предприятии практически нет производственного травматизма и технических поломок по вине персонала.

Работа с персоналом на фабрике «Петро» включает в себя не только обучение. Здесь говорят: человека можно научить делу, но не отношению к нему. Поэтому значительные усилия направлены на создание в коллективе благоприятного психологического климата и атмосферы корпоративной солидарности. Трудовые правила здесь просты: умение работать в коллективе, самодисциплина, инициатива, постоянство, порядок, чистота.

Индивидуальные достижения оценивает фабричный клуб передовиков. Ежеквартально и раз в год его жюри из представителей всех подразделений фабрики подводит итоги профессиональной деятельности бригад и выявляет среди них лучших работников в пяти номинациях: «Ответственность», «Мастерство», «Смелость», «Доверие», «Простота». Кандидатов выдвигают сами бригады. Ими становятся авторы либо смелых творческих идей, либо предложений по улучшению работы. В торжественной обстановке генеральный директор фабрики Майк Бисон вручает каждому победителю сертификат, сувенир и ценный подарок – к примеру, телевизор или тур путевку за рубеж.

Основа фабричной оплаты труда – минимально принятая на «Петро» зарплата, и ее получают всего 13 человек неквалифицированного персонала. Более высокие ставки, в зависимости от сложности и ответственности работы, разбиты на 28 уровней, при этом каждый последующий оклад на 10% выше предыдущего. Так оклады среднего звена ИТР составляют 18 –20 тыс. рублей. За ночные часы (предприятие работает круглосуточно) начисляются дополнительно 40%. Кроме того, имеется ежемесячная премия, которая составляет 8% от оклада. Производятся начисления и для погашения инфляции. За прошлый год, например, они составили 16% от окладов.

От ближайшей станции метро работники добираются фабричными автобусами. Прочие транспортные расходы, а также оплата питания в собственной столовой компенсируются – на ежемесячную сумму в 1370 рублей. Молодоженам предоставляют беспроцентную до 2 тыс. долларов, ссуду на два года. Уходящие на пенсию получают пособие в размере от 2 до 10 окладов – в зависимости от стажа работы на «Петро». Желающие улучшить жилищные условия тоже могут рассчитывать на ссуду – до 10 тыс. долларов. Фабрика содержит круглосуточный детский сад с летней дачей, который многодетным родителям обходится даром. Действует детский оздоровительный лагерь на 360 мест, только на реконструкцию, благоустройство и содержание которого за последние три года затрачено около 2 млн. долларов. Есть собственная медчасть с бесплатным обслуживанием, включая зубное протезирование. Специализированная медицинская помощь также бесплатна, для чего фабрика ежегодно заключает договоры с ведущими клиниками Санкт-Петербурга. Для оздоровительных занятий в городе арендуются бассейн и тренажерный зал.

В общем, о здоровье и отдыхе трудящихся умный капиталист заботится куда лучше, чем заботились райком с профкомом. Отсюда и соответствующая отдача, когда каждый работник старается внести посильную лепту в процветание предприятия, отсюда – отсутствие текучести кадров как таковой. Кстати, с каждым рабочим местом, созданным в основном производстве, в смежных областях появляется еще 20. То есть в сферу трудовой занятости вокруг фабрики «Петро» вовлечено еще 40 тыс. человек.

(Газета «Саратовский Арбат», , 2002 г. № 15)

Уважаемый читатель! Проанализируйте принятую на «Петро» систему мотивации. Определите и аргументируйте, каким теориям мотивации соответствуют те или иные положения этой системы? Дайте альтернативные предложения по улучшению процесса стимулирования труда работников «Петро».

Контрольные вопросы

1. Какая разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

2. Основы учения А. Маслоу.

3. Иерархия потребностей Маслоу.

4. В чем отличие выводов Портера от выводов теории Маслоу?

5. Какие изменения внес Маслоу в свою теорию к концу своей жизни?

6. Какие потребности МакКлелланд считал основными?

7. В чем заключается теория Альдерфера?

8. Основное содержание теории Макколума.

9. В чем заключается модель мотивации Герцберга?

10. Охарактеризуйте гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу.

11. Какие различия между иерархией потребностей Маслоу и двухфакторной теорией Герцберга?

12. Основные положения работ Майерса.

13. Сравните между собой различные теории мотивации.

14. В чем суть процессуальной теории Портера и Лолера?

15. Основные положения теории постановки целей?

16. Основные положения теории равенства?

Литература

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Наука, 1994.

2. Беркович Д.М. Формирование науки управления производством. Краткий исторический очерк. М., 1973.

3. Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. Научные методы управления. Киев. 1990.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Острожье, 1999.

5. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М., 1996.

6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). Практ. пособие. – М.: ИНФРА–М., 1997.

7. Мескон М.Х. Альберт И., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994.

8. Петров В.В. Общий менеджмент: Цикл лекций-бесед. Саратов, 2000.

9. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1995.

10. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Экономика, 1990.

11. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. – М.: ИНФРА-М – М., 1996.

12. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991.