Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно ис­пользующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

«+»: четкое разграничение ответственности; высокая гибкость и адаптивность подразделений; самостоятельность; разгрузка высшего менеджмента; кадровая автономия.

«–»: повышенные затраты на регулирование деятельности, ибо имеют место сложные подразделения; разобщенность персонала; сложность осуществления единой политики; возможна несовместимость отдельных подразделений; трудности распределения ресурсов.

Применение: крупные фирмы.

Проектная структура управления – временная организационная структура, создаваемая для конкретной комплексной задачи. В одной команде работают представители разных подразделений для осуществления, как правило, сложных проектов.

«+»: высокая гибкость и адаптивность; уменьшение риска ошибочных решений; целевое руководство проектом; экономия ресурсов и высокая степень оперативности решений.

«–»: довольно сложные механизмы координации; необходимость дифференцированного контроля; сложность осуществления единой инновационной политики.

Применение: области высоких технологий.

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений, отделов.

«+»: гибкость; более качественные решения; четкое разграничение ответственности по проектам.

«–»: дуализм в руководстве; трудность по внедрению результатов решений и длительная подготовка решений.

Применение: организации, изготавливающие новые изделия в сжатые сроки, при внедрении новшеств.

53. Делегирование в менеджменте: содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.