Существуют также и различные стили ведения переговоров.

1. Агрессивный стиль – отличается сильным напором и давлением одной стороны на другую, минимальное сотрудничество.

В обычных условиях этот метод вряд ли приведет к хорошим результатам, однако он действенен в ситуации, очень ограниченной по временным рамкам или когда другие методы уже были использованы и не принесли желаемого результата.

2. Уклончивый стиль (отступательный) – также отличается слабым сотрудничеством, но вместе с тем здесь и слабое давление. Обычно он используется в ситуациях повышенной конфликтности, когда очередное обсуждение не сможет уравновесить интересы сторон, а лишь усугубит положение.

3. Умеренный стиль – здесь присутствует высокая готовность к сотрудничеству. Как правило, подобный стиль используется при обсуждении не остро стоящих проблем, а обычных. В таких переговорах большое внимание уделяется установлению контакта между сторонами, который будет использоваться при последующих переговорах на более серьезные темы.

4. Компромиссный стиль – в таких переговорах все условно разделяется поровну. Обычно используется при небольших различиях между силами и положениями сторон, но имеющими разные цели. Один из наиболее предпочтительных методов с точки зрения сегодняшних условий, однако все зависит от конкретной ситуации.

5. Сотруднический стиль – другой часто используемый стиль. Ситуацию, в которой обе стороны готовы и имеют желание сотрудничать, обсуждать вопросы и разрабатывать новые решения, можно назвать идеальной.

9. Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса

Действия профсоюзов осуществляются по нескольким направлениям.

Прежде всего, нужно отметить действия в отношении заработной платы:

1) соблюдение уровня минимальной оплаты труда;

2) увеличение заработной платы с уровня минимальной оплаты труда до уровня прожиточного минимума, и затем до уровня более высоких бюджетов;

3) соблюдение соотношения размера заработной платы работников с реальным доходом предприятия и ростом заработной платы руководящего персонала;

4) справедливое распределение доходов предприятия между работниками, особенно между руководителями и рядовыми сотрудниками;

5) в кризисных условиях важно наблюдение за реально имеющимися средствами предприятия и размером заработной платы, выплачивающейся в это время работникам (многие работодатели под предлогом кризиса неоправданно резко снижают доходы работников, хотя средства для оплаты труда имеются);

6) сокращение резкой дифференциации в оплате труда работников предприятия, так как это может явиться причиной дополнительных внутренних конфликтов;

7) разработка системы оплаты труда за сверхурочное время;

8) если в кризисных условиях нет средств для выплаты заработной платы, необходимо строго фиксировать отработанные часы и дни для последующей оплаты;

9) учет при рассмотрении структуры и размера оплаты труда изменяющихся социально-экономических показателей: цены, медицинских услуг, плата за жилье и т. д.;

10) в случае неправомочных нарушений выплаты заработной платы разработка мер и действий по устранению подобной ситуации, а также рассмотрение механизма возмещения ущерба, причиненного работнику задержкой выплаты заработной платы.

Таким образом, в условиях кризиса действия профсоюзов относительно заработной платы сводятся к наблюдению за неоправданными нарушениями прав работников и их последующее устранение.

Далее необходимо отметить действия в области социальных гарантий:

1) корректировка, дополнение и совершенствование практики заключения договоров и соглашений между работодателем и работниками;

2) непосредственное участие в разработке законодательства и социальных программ;

3) усиление социальной ориентации проводимых изменений и реформ, использование механизма социального партнерства;

4) разработка стратегии по системе социального страхования, соответствующей международным нормам МОТ, в которых предусматриваются гарантии по уровню и объему социальной защиты работников, а также пенсионеров и безработных;

5) наблюдение за осуществлением социальных проектов и программ.

Что касается сферы занятости населения, то здесь профсоюзами проводятся следующие меры:

1) реализация программ, создающих спрос на рабочую силу с использованием различных сил экономики: цен, инвестиций, налогов, системы государственных заказов;

2) реализация государственных программ по обеспечению высокого уровня занятости населения путем создания новых рабочих мест за счет развития отраслей и производства;

3) ограничение использования неполной и частичной занятости;

4) препятствие сокращению уровня заработной платы вследствие борьбы с безработицей населения и доходов в целом;

5) стимулирование инвестиционной деятельности предприятия, являющегося неотъемлемым условием наличия платежеспособного спроса на рабочую силу, а также обеспечение потока доходов в инвестиции;

6) составление и осуществление программ по поддержке развития малого и среднего предпринимательства и хозяйства как источника рабочих мест;

7) разработка целевых социально-экономических программ по следующим направлениям: создание рынков занятости для женщин, молодежи и социально слабых групп; создание новых и совершенствование старых рынков трудах в районах с плохой экономической ситуацией или имеющих широкие возможности для занятости, но с плохими условиями жизни и труда; развитие рынка жилья как составной части трудоустройства населения; обучение и повышение квалификации работников для соответствия изменяющимся тенденциям современного рынка.

И, наконец, действия профсоюзов в области охраны труда. В последнее время профсоюзы уделяют этому вопросу большое внимание, так как эта проблема становится все более острой в связи с большим количеством нарушений:

1) наблюдение и контроль за соблюдением условий договоров и соглашений между работниками и работодателями, причем обеими сторонами;

2) разработка норм и правил, обязательных для соблюдения как работниками, так и работодателем, включающих особые требования производства и технологий;

3) разработка системы наказаний и ответственности за нарушения на рабочем месте, а также за недопустимые рабочие условия;

4) создание специальных комиссий и профсоюзных органов по наблюдению и охране труда на предприятии;

5) разработка новых программ совместно с государственными органами, в которых в большей степени будет выделяться создание приемлемых рабочих условий.

Таким образом, независимо от направления, действия профсоюзов всецело посвящены созданию и защите достойных условий труда.

В своей работе они используют различные методы, которые постоянно приходится усовершенствовать и изменять в соответствии с преобразованиеми рынка.

10. Причины возникновения конфликтов на кризисном предприятии

Конфликты являются неотъемлемой частью деятельности любого предприятия, не говоря уже о кризисном.

Если раньше этому вопросу уделялось лишь поверхностное внимание, то сейчас эта проблема рассматривается достаточно широко и является предметом изучения каждого менеджера. Для того чтобы уметь бороться с конфликтами и преодолевать их, необходимо, прежде всего, выявлять причины их возникновения.

Они могут быть самыми разными: психологические, связанные с трудовой деятельностью людей и т. д.

1. Причины, имеющие психологическую основу.

Эти проблемы обычно связаны с другими причинами и являются следствием их:

1) неблагоприятная атмосфера в коллективе, вызванная различными факторами: нескоординированностью работ, резкой дифференциацией отдельных групп в коллективе, этническими различиями и т. д.;

2) низкий уровень коммуникации работников, т. е. отсутствие согласование своих действий с интересами коллег, нарушение личного пространства другого работника при выполнении работы, пренебрежение потребностями и желаниями остальных сотрудников;

3) личные конфликты отдельных работников, вызванные негативными взаимоотношениями.

Психологические проблемы в коллективе – это неизбежное явление, поскольку в процессе работы сталкиваются характеры и эмоции. Кроме того, на кризисном предприятии, эмоциональное состояние работника всегда отличается стрессом, поэтому здесь конфликты обычны.

2. Причины, связанные с трудовой деятельностью.

Трудовая деятельность – это сложный многогранный процесс, включающий взаимодействие людей, соотношение власти и подчинения, столкновение воли и правил. Поэтому трудовой процесс является очень глубокой системой, которая уже с самого начала несет в себе предпосылки возникновения конфликта. Трудовой процесс может быть разного характера, вследствие этого конфликты также различаются в зависимости от рода выполняемых задач. Поэтапно можно выделить следующие составляющие трудового процесса (естественно, он рассматривается здесь в общем виде без отдельных промежуточных стадий):

1) разработка и установление основных целей трудовой деятельности. В трудовом процессе это является первоначальным этапом, на котором могут возникнуть серьезные конфликтные ситуации. Дело в том, что здесь в большой степени сталкиваются личные позиции сторон, которые в постановке целей стремятся занять максимально выгодную позицию;

2) распределение обязанностей и полномочий между работниками в свете стоящих задач;

3) распределение ресурсов и необходимых средств. Проблема ограниченности ресурсов может присутствовать в любой организации. Для того чтобы деятельность организации осуществлялась быстро и эффективно, руководству необходимо принять решение о распределении всех имеющихся ресурсов (финансовых, материальных, кадровых) между различными отделами и подразделениями.

Это решение неизбежно приведет к возникновению конфликтов, так как одна из групп получит в результате меньший процент ресурсов;

4) взаимодействие (коммуникация) работников в ходе выполнения деятельности;

5) взаимозависимость задач. В случае, когда отдельный человек или целая группа находятся в зависимости при выполнении тех или иных задач от другого человека или группы, всегда есть риск возникновения конфликта.

Некоторые типы организационных структур сами как бы способствуют конфликту, который вытекает из взаимозависимости задач. Например, между линейным и штабным персоналом причиной конфликта будет являться именно взаимозависимость производственных отношений.

Кроме того, существуют определенные типы организационных структур, которые увеличивают возможность конфликтной ситуации. Речь идет о матричной структуре организации, где принцип единоначалия нарушается умышленно.

На каждом этапе возникают различного рода конфликты.

Помимо общих стратегических целей, каждый работник и сотрудник на предприятии имеет свои. В таких случаях эти цели не оформлены документально, работники просто преследуют их в своей повседневной деятельности. С психологической точки зрения, она может и не быть явной и не осознаваться человеком, однако все его действия будут носить отпечаток и направленность. Если в трудовом процессе возникнут условия, препятствующие выполнению целей отдельных работников или целых групп, то возникает напряженная атмосфера, приводящая к возникновению конфликта (например, трудовой процесс может препятствовать повышению заработной платы или продвижению по карьерной лестнице).

Часто конфликт возникает из-за противоположной направленности целей, т. е. их различия. Практически на любом предприятии и в любой организации имеются специализированные отделы и подразделения, деятельность которых связана, по большей части, с выполнением своих определенных частных целей, которые не всегда совпадают с целями других отделов и подразделений.

Зачастую приходится вмешиваться и самому руководителю, чтобы деятельность всех отделов соответствовала выбранной стратегической программе. В условиях кризиса проблема различия целей обостряется еще сильнее, так как большая часть сил бросается на борьбу с кризисом, оставляя вниманием сотрудников.

Здесь уже очень многое зависит от грамотных действий руководителя.

Кроме того, может возникнуть конфликт отдельных работников с коллективом. Например, в каком-либо отделе работник начинает перевыполнять план, в то время как остальные работники не желают действовать подобным образом. Здесь возникает конфликт, который, как правило, не исчезает полностью, а приобретает со временем скрытый характер.

Рассматривая второй этап трудового процесса, можно выделить следующие причины возникновения конфликтов.

1. Неправильно распределенная нагрузка. Может возникать вследствие недостатков в управленческой системе или из-за нестабильного положения предприятия, в котором распоряжения отдаются, как правило, без особой подготовки и рассмотрения.

2. Последовательность задач. В подобном случае работа одного отдела напрямую зависит от работы другого. Если работники отдела, выполняющего первоначальные работы, не справляются с задачей, то, соответственно, качество и эффективность деятельности других отделов снижается.

3. Некомпетентность менеджеров. Часто из-за недостаточного контроля за ходом выполнения задачи возникают определенные проблемы, вследствие чего теряется время, так ограниченное в условиях кризиса.

Этап распределения ресурсов также является хорошей базой для возникновения конфликтов. Естественно, что для эффективной работы каждому подразделению необходимы лучшие материалы и технологии.

Но в период финансовых затруднений, как правило, поток ресурсов сокращается.

Кроме того, существует еще одна проблема: переход предприятия на новое оборудование, например, является процессом поэтапным, его трудно реализовать сразу во всех подразделениях. Это и является еще одной причиной возникновения конфликта.

Трудовой процесс во многом зависит от качества взаимодействия работников друг с другом.

Коммуникации играют немаловажную роль не только в обычных, но и в кризисных ситуациях.

4. Причины, связанные с личными особенностями работников

В принципе, здесь идет тесная связь с психологическими причинами, имеют место такие важные психологические категории, как характер, темперамент, воля человека. Независимо от наличия в отделе деловой этики и атмосферы, личные качества работников проявляются в любой ситуации. Часто конфликты возникают на почве половых и возрастных факторов. Поэтому большинство руководителей сейчас уделяют пристальное внимание процессу формированию отделов и подбору работников.

11. Антикризисное управление конфликтами

В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

Предотвращение или предупреждение конфликтов заключается в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли бы послужить причиной возникновения конфликтов.

Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения персонала и т. д.

Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причин конфликта и их последующего устранения. Для этого необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устранению проблемы.

Существуют различные методы преодоления конфликтной ситуации.

1. Административные методы. Представляют собой достаточно жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в ход конфликта.

Часто используются при разрешении конфликтов между подразделениями и отделами путем их так называемого «разведения» по целям и средствам. Сюда относятся такие меры, как решение суда.

2. Организационные методы. Используются для проведения изменений в структуре предприятия:

1) четкая формулировка и распределение задач между работниками;

2) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;

3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности.

3. Методы межличностного управления.

Выделяют несколько основных видов таких методов:

1) сглаживание ситуации.В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него главное – наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не были устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;

2) уход от проблемы.Руководитель ни в какой степени не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обстановку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению деятельности;

3) противостояние– обычно здесь используются жесткие меры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Вообще весь этот метод носит агрессивный характер и, в конечном счете, всегда приводит к ущемлению интересов одной из сторон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, таким образом, конфликты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей силой.

4) компромисс.Это метод, при котором во внимание принимается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако здесь существует другая проблема – качество решения. Как правило, здесь нет детального рассмотрения всей ситуации и возможных альтернатив разрешения ситуации.

5) сотрудничество– по мнению большинства исследователей, он является наиболее предпочтительным, так как происходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального решения.

Помимо вышеперечисленных методов, существует четыре структурных метода разрешения конфликтов и целый ряд способов управления конфликтами:

1. Действия по разъяснительной работе. Для того чтобы эффективнее воздействовать на ситуацию, необходимо проводить информационно-разъяснительные работы. В их состав обязательно должны входить следующие элементы: желаемый результат, который хочется достичь, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

2. Координирующие действия. Чаще всего здесь используют совокупность команд. Говоря об управлении в период конфликта, стоит отметить, что его эффективность повышают средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

О рациональности применения интеграции говорят и исследования, в которых данные свидетельствуют о большей эффективности деятельности организаций, поддерживающих интеграцию.

3. Разработка системы поощрений. Поощрения (или вознаграждения) можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией.

Размещено на Allbest.ru