Управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципи­альные организационные формы:

– функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

– проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

– матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда коор­динатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограни­ченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Критерии выбора организационных структур приведены в табл. 3.1

Под организационной структурой обычно пони­мается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразде­лений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подраз­делениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизон­тальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятель­ности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Таблица 3.1

Критерии выбора организационных структур

Организационная структурауправления проектом представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.

Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие:

Структура управленияпроектами представляет собой совокупность органов управления, закрепленные над ними функции и задачи управления, формы координации их деятельности.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является с одной стороны ответственной, с другой стороны – сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позво­ляющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание орга­низационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает соз­дание эффективной организационной структуры проекта.

К общим принципам построения организационных структур управления проек­тами можно отнести следующие:

- соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

- соответствие организационной структуры содержанию проекта;

- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда – вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под «вертикальном» разделением труда. Под этим понятием имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функций. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.