Логика управления проектами

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.

Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

Для управления проектами необходимы рычаги. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким средствам можно отнести контракты и организацию работ. Для учета неопределенности используется анализ рисков по категориям. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

К методам управления проектами относятся:

· техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);

· организация работ над проектом (используются с 1975 г.);

· календарное планирование (используются с 1975 г.);

· логистика (используются с 1975 г.);

· ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);

· стандартное планирование (с 1980-х гг.);

· структурное планирование (с 1980-х гг.);

· ресурсное планирование (с 1980-х гг.);

· системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) – с 1985 г.;

· планирование и разработка особо сложных проектов – с 1985 г.;

· пофазная организация работы над проектом – с 1985 г.;

· имитационное моделирование – с 1990 г.;

· системный подход к проекту в целом – с 1990-х;

· философия руководства проектом – с 1995 г.

Три основных варианта схем управления проектами:

1. Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма – участник проекта. Ответственность менеджера – координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения – только между агентом и заказчиком. Основное преимущество – объективность менеджмента. Основной недостаток – перенос всего риска на заказчика.

2. Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже – инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика.

3. Схема ускоренного строительства («под ключ»). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера – в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ.

Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы следующим образом (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Функции традиционного и проектного менеджмента

В функции управления проектами входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как:

– финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений;

– управление персоналом – определение профессионально-квалификацион­ного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;

– операционный (производственный) менеджмент;

– логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.);

– инновационный менеджмент – создание нового продукта, инжиниринг;

– управление качеством;

– маркетинг.

Наиболее близок к проектному менеджменту инновационный менеджмент. Однако само понятие управление проектами – шире.

Системный подход к управлению проектами.

По мнению специалистов корпорации «Майкрософт», применение методов УП будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

1. Ограничение масштаба проекта: формализация определения действий и результатов, ограничения по времени, материальным и трудовым ресурсам.

2. Возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам.

3. Возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов.

4. Создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью.

5. Небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация.

6. Хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура.

7. Гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

Проект, как систему, определяют следующие основные свойства:

· Сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения.

· Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.

· Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.

· Целостность (эмерджентность) системы, т.е. такие ее свойства, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы.

· Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы.

Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем) (известный пример – высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения, но, с другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям).

Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).

Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, предполагающем рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной чертой современных экономических систем, как было сказано, является их чрезвычайная сложность. Уровень сложности определяется не только большим числом взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их характеристик, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.

Сложность проекта как системы в определенной мере характеризуется и таким показателем, как разнообразие, которое совпадает с ее энтропией. Задача управления таким образом состоит в уменьшении ее разнообразия путем сведения множества всех состояний к подмножеству состояний, удовлетворяющих цели управления.

Важнейшим свойством проектов как систем, является управляемость – способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей, выполнение заданной программы действий и т.д. Управление, как процесс воздействия на систему, рассматривается как важнейшая функция системы, ориентированная на достижение заданных целей.

Процессам управления сложными (в частности, экономическими) системами свойственны следующие закономерности:

1. Управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации. Основная функция любой системы управления – получение информации и определение на ее основе поведения управляемой системы.

2. Управление реализуется с использованием принципа обратной связи: управляющие воздействия формируются на основе информации о реакции объекта на предыдущие управляющие воздействия. Такое управление позволяет достигать цели не измеряя непосредственно внешние помехи, а анализируя изменение состояний управляемой системы во времени.

3. Наличие посредников при реализации прямой и обратной связей (X и Y). Этим обусловлены многие специфические требования к организации таких систем и качеству их управления.

4. Управление, рассматриваемое как комплекс целенаправленных действий, может быть реализовано только тогда, когда система располагает целью управления и правилами принятия решений в различных ситуациях. Поведение системы, как правило, определяется не одной целью, а их совокупностью. Если множество целей частично упорядочено по их важности, то при функционировании системы учитываются сначала наиболее важные (срочные) цели, затем менее важные и т.д. Достижению цели системой управления могут мешать такие внутренние причины, как несогласованность целей отдельных ее подсистем.

5. Управляющее воздействие предполагает уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления. В этом состоит задача управления сложной системой. (Закон необходимого разнообразия, сформулированный У.Р.Эшби, определяет, что сведение множества состояний управляемой системы к подмножеству, включающему только рациональные по отношению к цели состояния, определяется избирательной способностью управляющей системы, обусловленной величиной того уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто.)

Управляющие воздействия в экономических системах разделяются на прямые (непосредственные) и косвенные.

Прямое управляющее воздействие, направленное на конкретный экономический объект, выражается, как правило, в нормативном установлении того или иного показателя и является средством директивного влияния управляющей системы на объект управления. Его назначение заключается в прямом ограничении множества возможных состояний управляемой системы.

Косвенные управляющие воздействия обусловлены тем, что отдельные подсистемы экономических систем в своем развитии и функционировании руководствуются собственными (имманентными) интересами. Косвенные управляющие воздействия не изменяют множества возможных состояний управляемой системы, однако ориентируют их развитие в направлении, желательном с точки зрения управляющей системы.

В рамках системного подхода к управлению проектами, мы будем использовать методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.

В функции управления проектами входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.

К подсистемам управления проектами относятся:

– управление содержанием и объемами работ (Scope Management);

– управление стоимостью (Cost Management);

– управление качеством (Quality Management);

– управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management);

– управление ресурсами (Resource Management);

– управление персоналом (HRM);

– управление изменениями (Change Management);

– управление рисками (Risk Management);

– управление запасами (Inventory Management);

– интеграционное управление (Integration Management);

– управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management).

Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла.