Основные элементы внешней и внутренней среды организации, их роль в менеджменте.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. К первым относятся организации и группы, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики. потребители, конкуренты. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры: сложность рынка, степень диверсификации ( характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг), определенность и стабильность( помогающая или мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке),соотношение возможностей и угроз, характер отношений с другими организациями ( определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, государство (устанавливает "правила игры", влияет на деятельность орг. с помощью законов. Во второй группе элементов внешней среды находятся факторы, которые не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Сюда входит политические ( вызывает необходимость изучения стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характер проводимых реформ); экономические ( оказывает влияние через такие параметрами, как динамика и темпы роста валового продукта, оплата труда, производительность и эффективность), демографические ( влияет такими показателями как состав населения, коэффициент смертности, рождаемости); социально-культурные( оказывает влияние на выбор товаров и услуг, вкус, мода, нравственные и религиозные нормы; экологические, географические.

Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды. Внутренняя среда – это совокупность форм, процессов, придающих организации только ей свойственное лицо. Элементы внутренней сред организации – разделения труда внутри организации ( разграничение различных видов деятельности с обязательным закреплением за к-л человеком; используемые технологии ( последовательная связь между различными видами работ или деятельности); организационная структура; система коммуникаций и обмена информацией; поведение сотрудников и в целом орган. работников.Внутренняя средазависит от внешней, представляя собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее необходимое для реализаций своих целей.

Стратегия организации и стратегическое планирование (сущность, принципы, методы разработки планов). Стратегическая пирамида.

Стратегия орг-ции – общий, всесторонний план для достижения цели, где решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются ограниченные ресурсы. Выбор той или иной стратегии менед-ми означает, что из нескольких возможных путей развития и способов действия, выбрано одно направление в соответствии с которым будет двигаться орг-ия. К основным элементам стратегии относятся: миссия орг-ии, цели орг-ии, приоритеты в распределении ресурсов, которые м. направлять, в первую очередь, на решение наиболее важных проблем или выделять их пропорционально потребностям. Элементом стратегии также яв-ся правила осуществления тех или иных управленческих действий, которые предназначены для оценки деят-ти фирмы, для выполнения отдельных операций и.т.д.

Стратегию любой орг-ии м. разделить на 2 осн. части: проактивная и реактивная. Проактивная или направленная стратегия – это запланированная заранее на определенный промежуток времени. Реактивная или адаптирующаяся – страт-гия измененная в соответствии с изменившимися условиями.

В крупных орг-ях м. выделить 4 уровня специалистов, отвечающих за стратегическое планирование: 1. генеральный или исполнительный директор, а также лица, которые несут основную ответственность и осуществляют личное руководство за принятием крупных стратегических решений; 2. менеджер/ руководитель, несущий ответственность за отдельное подразделение, кот-е ответственны за разработку и реализацию стратегии в соответствующих подразделениях. 3 уровень – функциональный м-р в рамках ключевых подразделений, отвечающий за определенные направления деят-ти. 4 – М-ры низшего звена и отдельные работники, отвечающие за разработку и реализацию повседневных и текущих планов.

Стратегия это совокупность кратко- и долгосрочных целей орг-ции, основывающихся на анализе текущего состояния дел орг-ции, условия внешней среды. Стратегию любой орг-ции м. представить в виде стратегической пирамиды. В верху пирамиды – корпоративная стратегия – общий план развития диверсифицированной орг-ии, которая занимается несколькими видами деят-сти. К.С. распространяется на всю орг-ию в целом, охватывает все виды деят-ти. Состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций орг-ии в той/ иной сфере бизнеса. Действия направленные на выяснения в какие сферы бизнеса будет развиваться орг-ия, шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях где уже действует фирма и т.д. 2 стратегия – деловая: состоит из направлений деят-ти, планируемых с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном направлении деят-ти диверсифицированной орг-ии или укрепление конкурентной позиции в определенной сфере бизнеса узкопрофильной компании. 3 стратегия функциональная – это управленческий план действий функционального отдела. 4 операционная стратегия – относится к конкретному уровню разработки стратегического плана орг-и и осуществляется в решении каждодневных задач.

Стратегическое планирование набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Для этого составляется стратегический план–набор действий и решений планируемых руководством в соответствии со стратегией развития орг-ции. Он должен основываться на обширных эмпирических исследованиях состояний дел орг-ции и фактических данных. Разрабатываться страт. план д. так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к изменившимся условиям.

Задачи страт.планирования.

1.Разработка страт .видения и формулировка миссии организации. Стратегическое видение – это взгляды менеджеров орг-ции на то каким видом деятельности орг-ция будет заниматься, а также долгосрочный курс ее развития. Хорошо обоснованное страт.видение является обязательным условием эффективного функционирования любой орг-ции. Другими словами, страт.видение является общей концепцией бизнеса высших управляющих орг-ии. На основе детально разработанного стр.видения формируется миссия – это формально выраженное и эффективно представленное сотрудникам и клиентам орг-ции страт.видение. Обязательное требование для формулировки миссии – она должна представлять собой емкое выражение, состоящее из 1-го или 2-х предложений, выражающих общее направление деятельности организации и отличающих ее от др-х орг-ций данной отрасли.

Необходимо вовремя принять решение, когда миссию и стратегическое видение орг-ции нужно скорректировать с учётом изменившихся обстоятельств или изменить полностью.

2.Постановка цели переводит стр. видение и миссию в определённые обязательства управляющих добиться к.-л. результатов в четко фиксированный промежуток времени. Цели точно объясняют: сколько, чего и к какому сроку необходимо выполнить организации. До тех пор пока долгосрочные планы в развитии орг-ции не выражены в количественных показателях миссия будет не выполнима. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные служат решению 2 задач:

1.планированию производственных показателей

2.отчерчивают основные направления деятельности руководителей для достижения этих планов.

Краткосроч. объясняют: каких результатов необходимо достичь в ближайшие месяц, полгода, год. Один из основных принципов стр. менеджмента заключается в том, что: постановка цели – это процесс, происходящий сверху вниз в организационной иерархии и служащий управляющим менеджерами всех уровней ориентиром достижения их подразделений общей миссии орг-ции. При этом свои цели должны формулироваться на каждом уровне, но контролируются они всегда сверху.

Чтобы стратегическое планирование было эффек-ым, нужно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду орг-ии. Стратегический анализ диверсифицированной орг-ии по методу SWOT СВОТ (что в переводе сила, слабость, возможность и угроза) яв-ся широко признанным подходом, позволяющий произвести комплексное изучение внешней и внутренней среды фирмы. Применяя этот метод, менеджеры имеют возможность сопоставить эти 4 фактора, установить взаимосвязь м/у ними и, след-но, построить макс-но эффект-ую стратегию. На 1 этапе осуществления необходимо оценить сильные и слабые стороны орг-ии, внешние возможности и угрозу по следующим параметрам: потенциальные сильные стороны орг-ии (т.е. через компетентность персонала, адекватные финансовые ресурсы, хорошую репутацию, признанное лидерство на рынке, эффективные технологии и т.д.), потенциально слабые стороны (т.е. отсутствие четкого стратегич-го направления развития, устаревшее оборудование, плохо налаженная сбытовая сеть), а также потенциально внешние возможности (способность обслуживать дополнительные рынки клиентов, возможность расширения ассортимента, ослабление позиций основ-х конкурентов) и потенциальные внешние угрозы (выход на рынок новых конкурентов, рост продаж замещающих товаров или услуг, высокая зависимость орг-ии от снижения спроса, неблагоприятные демограф-ие изменения).

На 2 этапе, происходит установление связей м/у группами факторов, для этого выстраивается матрица СВОТ: по гор-ли Внешн Возможности и Внеш Угрозы; по верт Сильн стороны и Слаб стороны

На перес СиСт и ВВ – Поле сильных Возможностей

На Перес СиСт и ВУ – СУ – исп-ие силы орг-ии для преодоления Внешн угроз

На Перес СлСт и ВВ – Поле Слаб Возмож-тей

На Перес СлСт и ВУ – Сл Угрозы – выработать стратегию для устраниения Сл Ст и мин Вн Уг.

На пересечении блоков образуются поле, на которых исследователь д. рассмотреть все возможные парные комбинации соответствующих факторов и выделить те из них которые д.б. учтены при разработке стратегии.

Стратегический анализ любой диверсифицированной орг-ии д. начинаться с анализа структуры и деловой активности, н-р, по средством матричного портфеля орг-ии, который представляет собой таблицу где сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения орг-ии. Матрица хозяйственного портфеля м. строиться на основе таких показателях как: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и т.д. В совр-ой практике в стратег-ом управлении используют несколько подходов анализа, но наиболее известным яв-ся матрица «рост или доля » Бостонской консалтинговой группы: она состоит из 2 осей. Гориз-ая ось показывает долю рынка, занимаемую каждым подразделением. Вертикальная – годовой темп роста данной отрасли, т.е. увеличение объема продаваемой продукции.

Звезды ??? / трудные дети

Дойные коровы Собаки

К каждой отрасли необходимо применять соответствующую стратегию. Звезды – это отрасль с высокой относительной долей рынка с быстроразвивающимися отраслями. С одной стороны они требуют финансовых вливаний, для поддержания стабильного положения, с др. стороны они же дают макс-ю экономическую отдачу. Дойные коровы – подразделения, занимающие высокою относит-ю долю рынка в медленно растущих отраслях. Они приносят больше прибыли орг-ии, за счет больших объемов продаж. Вопросительные знаки/ трудные дети – высокие темпы роста при относительной низкой доли рынка. Первое делают привлекательным данное подразделение с точки зрения долгосрочного развития, с др. стороны возникает ?, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать. Собаки – это хоз-ное подразделение с низкой долей рынка с медленно растущими отраслями, такие подразделения не имеют перспектив в развитии, т.к. низко прибыльны.

Бизнес-план как основа стратегического планирования.

Во многих случаях стратегия организации находит свое отражение в бизнес-документах, раскрывающих ее перспективы, условия и пути реализации. К которым в первую очередь относят: бизнес-план и технико экон-ое обоснование. (ТЭО – совокупность материальных объектов, требующих значительных вложений в создание и обеспечение необходимых условий функционирований). Бизнес-документы составляются либо при организации фирмы, либо в переломные моменты ее деятельности, такие как расширение масштабов последней, захват новых, в том числе внешних рынков, привлечение крупных займов, распространение ценных бумаг.

Бизнес-документы позволяют охарактеризовать технический, производственный, кадровый, экономический потенциал существующей или создаваемой организации, состояние рынков, с которыми она связана; сформулировать цели, задачи, стратегию предстоящей деятельности с учетом будущих трудностей; оценить потребность в финансовых ресурсах, возможные затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки, а также ожидаемую прибыль. Для того, чтобы Б-Д не оставались только на бумаге, а воплощались в жизнь, они д. соот-ть определенным требованиям:

Требованием к бизнес-документам является достоверность, точное отражение ими истинной картины дел в организации и ее окружении и реальных путей развития в будущем; для обеспечения этого бизнес-документы должны составляться на основе научных выводов и рекомендаций, основанных на правдивой информации.

Бизнес-документы должны быть привлекательными для тех, кто принимает участие в их реализации, т.е. они д.б. аргументированы как в целом, так и по отдельным разделам, конкретны, логично изложены, а также лаконичны (объем 20—25 страниц). Б-п разрабатывается в нес\ко этапов: 1) Подготовительный- здесь опред-тся цели б-д, ее назначения, сроки выполнения и отв-ный по разделам. 2) Составление основного текста Б-Д, на этом этапе создаются рабочие группы, кот-рые проводят исслед-я и составляют текст разделов. В случаи необ-ти к работе привлекают внешних консультантов. Разделы Б-Д м. разрабатывать как последовательно, так и парралельно, если работуют несколько групп. В конце этого этапа отв-ный осуществляет редактивную правку. 3) Доведение Б-Д, до окончательной готовности с ведением всех разделов и предоставление его соответствующем лицам ( учредителям, кредиторам, гос. органам) На этом этапе собираются все замечания, рекомендации после чего окончательно дорабатываются и предоставляются в готовом виде. 4) Этап реализации.

Основные разделы бизнес-плана. Структура бизнес-плана и число его разделов строго не установлены; в зависимости от характера фирмы, предполагаемых масштабов ее деятельности и т.п. этих разделов может быть от 5 до 20, — главное, чтобы они охватывали все необходимые направления предстоящей работы.

1) Титульный лист. Указывается название фирмы, ее символика, юрид. и фактический адрес, орг-но-прв-вой статус, гриф согласования и утверждения. 2) Содержание. 3) Введение( резюме) здесь раскрывается специфика и роль избранного вида дея-ти, описывается перспективы развития и обосновывается целесообразность создания новой фирмы. Также очерчиваются основные сроки когда Б-Д должен вступить в действие и описывается экономический эффект.

1 раздел б-п посвящается целям и задачам предпр-ской деят-сти, которые формируются с учетом внутренней и внешней ситуации, возможностей их достижения, привлекательности.Здесь же формируются долгосрочные и краткосрочные стратегии развития орг-ции. Они описываются в общем виде как страт-гое виденье. 2 раздел документа дается характеристика существующему или будущему потенциалу фирмы. Если речь идет об уже функционирующей организации, то сначала вкратце приводятся сведения о ее традициях и накопленном опыте предпринимательства, которые много значат для решения вопроса о доверии или недоверии к ней со стороны будущих партнеров; Далее в разделе дается представление о действительном положении дел в организации, прежде всего о состоянии реального и акционерного капитала. Реальный капитал характеризуется количеством, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов; акционерный — числом разрешенных к выпуску и фактически выпушенных акций, их распределением по видам и держателям. Второй раздел бизнес-плана может содержать информацию о персонале фирмы и системе управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п.

2 разделе б.п. дается описание существующей организационной структуры; здесь же рассматриваются вопросы внедрения новых методов управления.

3 раздел б-п характеризует производство. Он содержит сведения о планируемых к внедрению технологиях, оборудовании и связанных с этим затратах. Здесь же рассматриваются основные пути повышения производительности труда и эффективности производства, осуществления контроля за качеством и внедрением достижений в области научной организации труда, а также приводятся затраты, связанные с перечисленными мероприятиями.

4 раздел б-п посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги, приводится описание технического уровня в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; делается сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукция производственного назначения рассматривается с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания. Помимо описания приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, о защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками. В заключение рассматривается жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство;

5 раздел б-п можно посвятить исследованию рынка сбыта. Материалы этого и нескольких последующих разделов раскрывают стратегию и план маркетинга, поэтому работа над ними основывается на маркетинговых исследованиях. Раздел начинается с характеристики существующих рынков сбыта планируемой к производству продукции, степени их насыщенности последней и ее аналогами; емкости; тенденций развития на ближайшие пять лет.

Определяются рынки, наиболее перспективные с точки зрения объемов продаж, удобства транспортного обслуживания, благоприятности конъюнктуры, а также перечисляются наиболее крупные из потенциально возможных покупателейНаконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; возможные посредники, основы взаимоотношений и способы расчета с ними.

6 раздел б-п может содержать прогноз сбыта продукции и возможную долю продаж для определенных целевых рынков в натуральном и стоимостном выражении на пятилетний период. В идеале все прогнозы на первый год рассчитываются помесячно, а на второй и третий — поквартально.

В 7 разделе может отражаться стратегия маркетинга. В нем для каждого продукта в отдельности рассматриваются такие частные стратегии, как ценовая (с учетом эластичности спроса), дизайновая, рекламная, сбытовая (в том числе в отношении факторов, облегчающих сбыт). С указанием расходов.

8 раздел содержит расчет себестоимости, цены, прибыльности производства и сбыта товаров и услуг. Соответствующие расчеты делаются, исходя из предполагаемого объема продаж (за пять лет по годам), постоянных, переменных, сбытовых затрат. Определяется валовая и чистая (после уплаты налога) прибыль, а также критический объем продаж, ниже которого производство является убыточным.

9 раздел б-п содержит характеристику рисков и способов их страхования. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи, от которой никто не застрахован. В разделе дается примерная оценка величины этих рисков и составляется список основных мероприятий, направленных на их снижение, предотвращение ущерба или его компенсацию.

10 раздел Финан-вол-экон-кое обоснование дея-ти орг-ции. Составляются следующие план расходов и доходов план движения ден-х ср-в, расчет выручки и чистой прибыли и т.д. На основе всех экон-ких расчетов вычисляется точка безубыточности проекта, т.е. тот срок по истечению которого орган-ция выходит на уровень рентабильности.

Наконец, в обобщающем разделе бизнес-плана кратко излагается содержание предыдущих разделов, точнее, наиболее интересные их моменты. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных материалов (графиков, схем, диаграмм, таблиц), облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий.

46. Анализ внешней и внутренней среды организации в стратегическом менеджменте: метод SWOT-анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, по­зволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон.

1. Потенциальные сильные стороны организации:

1. Максимальная компетентность персонала и квалификация по ключевым вопросам.

2. Адекватные финансовые ресурсы, хорошая репутация у организаций потребителей.

3. Признанное лидерство организаций на рынке.

4. Хорошо разработанные функциональные стратегии организации.

5. Возможность получения экономии от роста объема производства.

6. Умение избегать хотя бы в некоторой степени давления со стороны конкурентов.

7. Собственные и эффективные технологии.

8. Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства.

9. Опыт проведения эффективных рекламных компаний.

10. Опыт в разработке новых товаров.

11. Проверенный эффективный менеджмент.

12. Большой опыт деятельности.

13. Другие сильные стороны.