Часть вторая. Привычки успешных организаций

Краеугольные привычки, или Баллада о Поле о’Ниле. Какие привычки самые важные

I

В один бурный октябрьский день 1987 года множество видных фондовых аналитиков и инвесторов с Уолл-стрит собрались в танцевальном зале шикарного отеля на Манхэттене, чтобы познакомиться с новым генеральным директором Американской алюминиевой компании, больше известной как Alcoa, — корпорации, которая почти целый век производила из алюминия все, от фольги для упаковки конфет «Кисс» компании Hershey и металлических банок для Coca-Cola до сложной спутниковой арматуры.

Век тому назад основатель Alcoa открыл процесс плавки алюминия, и с тех пор компания превратилась в один из крупнейших холдингов мира. Многие из присутствующих в зале вложили миллионы долларов в акции Alcoa и получали с них стабильный доход. Однако в последний год инвесторы начали выражать недовольство. Руководство Alcoa допускало ошибки одну за другой, неблагоразумно пытаясь расширить спектр производимых товаров, в то время как конкуренты переманивали покупателей и уменьшали прибыль компании.

Вот почему инвесторы с облегчением вздохнули, когда совет директоров Alcoa заявил о смене директора. Однако облегчение сменилось тревогой, когда они узнали его имя: новым генеральным директором стал бывший правительственный чиновник Пол О’Нил. Многие дельцы Уолл-стрит никогда не слышали о нем. После того как Alcoa назначила в танцевальном зале на Манхэттене эту приветственную встречу, каждый крупный инвестор заявил о желании получить приглашение.

За несколько минут до полудня на сцене появился О’Нил — аккуратный мужчина пятидесяти одного года в сером костюме в тонкую полоску и ярком красном галстуке. Седые волосы и военная выправка. Он взбежал по ступенькам и приветливо улыбнулся. Он выглядел достойным, надежным и уверенным в себе. Как и положено руководителю высшего звена.

Затем он заговорил:

«Я хотел бы поговорить о безопасности рабочих. Каждый год множество рабочих Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают следующий рабочий день. Статистика безопасности у нас лучше, чем в целом по американским рабочим, особенно если учесть, что наши рабочие имеют дело с металлами температурой 1500 градусов и машинами, которые могут лишить человека руки. Однако этого мало. Я намерен превратить Alcoa в самую безопасную компанию в Америке. Я собираюсь сократить число травм до нуля».

Слушатели смутились. Обычно подобные встречи следовали вполне предсказуемому сценарию: новый генеральный директор представлялся, отпускал какую-нибудь глуповатую шутку — что-нибудь о том, как он пробивал себе путь в Гарвардской школе бизнеса, — а затем обещал повысить прибыль и снизить затраты. Потом начинал критиковать налоги и государственную политику в отношении частных компаний. Иногда доставалось юристам и адвокатам — с жаром, который позволял предположить личный опыт общения с судом по бракоразводным делам. Речь, как правило, заканчивалась роем модных словечек вроде «синергии», «реструктуризации» и «сотрудничества конкурентов», после чего все могли возвращаться в свои кабинеты с уверенностью, что в ближайшее время капитализму ничто не угрожает.

О’Нил не сказал о доходах ни слова. Не упомянул налоги. Не затронул тему «использования объединения с другими игроками на рынке для достижения выгодного всем игрокам рынка синергетического рыночного преимущества». Учитывая упомянутую безопасность рабочих, каждый из присутствующих в зале предположил, что О’Нил — сторонник политики регуляции. Или демократ, что еще хуже. Ужасающая перспектива.

«Теперь, прежде чем двигаться дальше, — произнес О’Нил, — я бы хотел обратить ваше внимание на аварийные выходы в этом помещении, — и он указал рукой на заднюю часть танцевального зала. — Сзади есть пара дверей, и в случае маловероятного пожара или другой чрезвычайной ситуации вы должны спокойно выйти, спуститься по лестнице в холл и покинуть здание».

Молчание. Только за окном слышался гул проезжающих мимо машин. Безопасность? Пожарные выходы? Это что, шутка? Один из присутствующих инвесторов знал, что в шестидесятых годах О’Нил жил в Вашингтоне, округ Колумбия. «Должно быть, этот парень совсем обкурился», — подумал он.

Наконец кто-то поднял руку и спросил о материально-производственных запасах в авиакосмическом подразделении.

Другой поинтересовался показателями капиталовооруженности труда компании.

«Кажется, вы меня не расслышали, — заметил О’Нил. — Если хотите понять, как работает Alcoa, посмотрите на наши данные по безопасности на рабочем месте. Если мы снизим процент травматизма, то мы победим не благодаря чирлидингу или другим глупостям, которые иногда говорят другие генеральные директора. А потому что люди, работающие в этой компании, согласились посвятить себя формированию привычки совершенства. Безопасность будет служить индикатором нашего продвижения в изменении привычек целой компании. Вот по каким показателям следует о нас судить».

Когда презентация закончилась, инвесторы почти панически кинулись к выходу. Один из них помчался в холл, нашел телефон-автомат и позвонил двадцати своим крупнейшим клиентам.

«Я сказал: „Совет директоров назначил сумасшедшего хиппи, и он собирается разрушить компанию“, — поведал мне инвестор. — Я приказал им немедленно продать свои акции, прежде чем остальные присутствующие на встрече начали звонить своим клиентам с теми же распоряжениями.

Этот совет стал худшим из всех, что я дал за всю свою карьеру».

Не прошло и года после выступления О’Нила, как прибыль Alcoa достигла рекордно высоких показателей. К уходу О’Нила на пенсию в 2000 году годовая чистая прибыль компании была в пять раз больше, чем перед его назначением, а рыночная капитализация достигла 27 миллиардов долларов. Тот, кто вложил в Alcoa миллион долларов в день назначения О’Нила, заработал еще миллион в виде дивидендов за время его управления компанией, а ценность его акций к моменту ухода О’Нила выросла в пять раз.

Кроме того, одновременно с ростом финансовых показателей Alcoa стала одной из самых безопасных в мире компаний. До появления О’Нила почти на каждом заводе Alcoa хотя бы раз в неделю случалась производственная травма. После внедрения плана повышения безопасности на некоторых предприятиях рабочие годами не пропускали ни одного рабочего дня из-за производственных травм. Уровень травматизма в компании упал до одной двадцатой части от среднего американского уровня.

Как же удалось О’Нилу превратить крупнейшую, неповоротливую и одну из самых потенциально опасных компаний в кузницу прибыли и оплот безопасности?

Он начал бороться с одной привычкой и наблюдал за волной изменений, прокатившейся по всей компании.

«Я знал, что Alcoa придется менять, — сказал мне О’Нил. — Но приказать людям измениться невозможно. Мозг функционирует иначе. Поэтому я решил начать с чего-нибудь одного. Если я могу изменить привычки в одной области, то изменения распространятся по всей компании в целом».

О’Нил верил, что некоторые привычки настолько сильные, что могут запустить цепную реакцию, меняя другие привычки по мере движения по компании. Другими словами, некоторые привычки важнее прочих, когда вы перестраиваете жизнь и работу. Это так называемые ключевые, или краеугольные, привычки, которые могут влиять на работу, питание, игру, жизнь, траты и общение людей. Ключевые привычки запускают процесс, который со временем меняет все вокруг.

С точки зрения ключевых привычек успех не зависит от досконального следования правилам. Вместо этого лучше опираться на несколько ключевых приоритетов и превратить их в мощные рычаги. В первой части этой книги я объяснил, как работают привычки, как их создавать и менять. Но когда нужно запускать «мастер» будущей привычки? Ответ на этот вопрос лежит в понимании ключевых привычек: привычки, которые важнее других, меняясь, двигают и перестраивают остальные шаблоны поведения.

С помощью ключевых привычек можно объяснить, каким образом Майкл Фелпс стал олимпийским чемпионом и почему некоторые учащиеся колледжей учатся лучше сверстников. Они объясняют, почему некоторые люди после многолетних безуспешных попыток вдруг теряют сорок фунтов, одновременно начинают лучше работать и успевают вернуться домой поужинать вместе с детьми. Ключевые привычки объясняют, каким образом Alcoa стала компанией с одним из лучших показателей по индексу Доу-Джонса и одновременно самым безопасным местом в мире.

• • •

Когда Alcoa впервые предложила О’Нилу пост генерального директора, тот не был уверен, что хочет занять эту должность. Денег он уже заработал достаточно, и его жене нравился Коннектикут, где они жили в то время. Они ничего не знали о Питтсбурге, где находился головной офис Alcoa. Однако прежде чем отклонить предложение, О’Нил попросил время на раздумье. Чтобы помочь себе принять решение, он начал составлять список своих основных приоритетов на случай, если он примет предложение.

О’Нил всегда верил в списки. С их помощью он организовывал свою жизнь. В колледже во Фресно-Стейт, где он закончил учебу чуть больше чем за три года, одновременно работая по 30 часов в неделю, О’Нил составлял примерный список всего, чего хотел бы добиться в жизни. Одним из последних пунктов было «изменить мир к лучшему». Закончив учебу в 1960 году, О’Нил, послушавшись совета, подал заявление на правительственную стажировку и вместе с 300 тысячами других претендентов отправился на экзамен. Три тысячи человек получили приглашения на собеседование, тремстам из них предложили работу, в том числе и О’Нилу.

Он начал службу менеджером среднего звена в Управлении ветеранов и вскоре получил задание разузнать о компьютерных системах. Все это время О’Нил продолжал составлять свои списки, записывал, почему некоторые проекты добились большего успеха, чем другие, какие подрядчики своевременно выполняли обязательства, а какие нет. Каждый год его продвигали по службе. По мере карьерного роста в Управлении ветеранов он завоевал себе репутацию человека, в чьих списках всегда есть ключевой пункт, который поможет решить проблему.

В середине 1960-х подобные качества пользовались огромным спросом в Вашингтоне, округ Колумбия. Совсем недавно Роберт Макнамара реорганизовал Пентагон, наняв лучших юных математиков, статистиков и компьютерных программистов. Президент Джонсон хотел видеть юных гениев и среди своих сотрудников. Так что О’Нил получил место в подразделении, которое впоследствии стало известно как Административно-бюджетное управление — одно из самых влиятельных учреждений федерального округа Колумбия. Через десять лет, когда ему исполнилось тридцать восемь, О’Нил занял пост заместителя директора и неожиданно стал одним из самых влиятельных людей в городе.

С этого момента О’Нил начал по-настоящему изучать привычки организаций. Одним из его первых заданий стало создание аналитической схемы изучения механизма государственных затрат на здравоохранение. Довольно быстро он выяснил, что государственные усилия, которые должны управляться логическими правилами и спланированными приоритетами, вместо этого зависят от причудливых ведомственных процессов, которые зачастую функционировали как привычки. Вместо того чтобы принимать решения, чиновники и политики реагировали на знаки привычными действиями, чтобы получить награды, например продвижение по службе или переизбрание. Это была петля привычки — охватившая тысячи людей и миллиарды долларов.

Так, после Второй мировой войны конгресс принял программу строительства общественных больниц. Четверть века спустя она все еще поддерживалась: каждый раз, когда законодатели выделяли новые средства на здравоохранение, чиновники немедленно начинали возводить больницы. В городах, где строили новые больницы, не всегда требовались дополнительные койко-места, но это было не важно. Куда важнее было возвести большое здание, на которое мог сослаться политик во время предвыборной кампании[19].

Как рассказывал мне О’Нил, правительственные работники «месяцами спорили о цвете занавесок, выясняли, один или два телевизора ставить в палатах, проектировали пост медсестры и занимались прочей ерундой». «Чаще всего никто даже не спрашивал, нужна ли этому городу еще одна больница. Чиновники привыкли решать все медицинские проблемы с помощью строительства, чтобы конгрессмен мог потом сказать: „Это сделал я!“ В этом не было ни малейшего смысла, однако раз за разом все делали то же самое».

Ученые обнаружили привычки практически в каждой обследованной организации и компании. «У отдельных людей есть привычки, у группы людей — привычные действия, — писал академик Джефри Ходжсон, на протяжении всей карьеры изучавший организационные модели. — Привычные действия для организаций — аналог привычки».

Подобные привычки казались О’Нилу опасными. «Мы почти перестали принимать решения, заменив этот процесс другим, не требующим размышлений», — говорил О’Нил. Однако в других учреждениях, сам воздух в которых был пропитан переменами, полезные организационные привычки приносили успех.

Например, некоторые департаменты НАСА самосовершенствовались путем обдуманного введения привычных организационных действий, которые поощряли инженеров принимать более рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались при старте, главы департаментов одобрительно кивали, чтобы все знали: их департамент пытался, но потерпел неудачу. Но хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами стали раздаваться аплодисменты каждый раз, когда взрывалось что-то дорогостоящее. Это стало организационной привычкой[20]. Или возьмем Управление по охране окружающей среды, учрежденное в 1970 году. Первый глава управления Вильям Ракельшаус намеренно ввел организационные привычки, поощрявшие инспекторов агрессивно принуждать к выполнению требований закона. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или возбудить дело по поводу невыполнения закона, их заявление проходило процесс утверждения. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Смысл был ясен: в Управлении по охране окружающей среды агрессия приветствуется и вознаграждается. К 1975 году управление ежегодно выпускало более полутора тысяч новых законов по охране окружающей среды.

«В каждом правительственном учреждении я находил привычки, объяснявшие причины успехов или неудач в работе ведомства, — рассказывал мне О’Нил. — Лучшие учреждения осознавали всю важность привычных, рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда не задумывались над этим вопросом, зато потом удивлялись, почему никто не хочет выполнять их распоряжения».

В 1977 году, проработав 16 лет в Вашингтоне, округ Колумбия, О’Нил решил, что пришло время уходить. Он работал по пятнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Его жена устала растить в одиночку четверых детей. О’Нил вышел в отставку и устроился на работу в International Paper — крупнейшую в мире целлюлозно-бумажную компанию, а спустя некоторое время стал ее президентом.

К тому времени некоторые из его бывших друзей состояли в совете директоров Alcoa. Когда компании понадобился новый генеральный директор, они вспомнили о нем, и в результате теперь он писал список приоритетных задач на тот случай, если все же решит принять их предложение.

В те дни Alcoa находилась в бедственном положении. Критики заявляли, что работники компании недостаточно проворны, а качество их продукции невысоко. Тем не менее в списке О’Нила «качество» и «эффективность» не были основными приоритетами. В такой большой и старой компании, как Alcoa, недостаточно щелкнуть выключателем, чтобы все сотрудники стали работать лучше или выпускать больше продукции. Предыдущий генеральный директор пытался ввести усовершенствования, что привело к забастовке 15 тысяч рабочих. Дошло до того, что они приносили на парковки чучела, одевали их как руководителей и демонстративно сжигали. «Alcoa была несчастной семьей, — сказал мне один из очевидцев. — Как семья Мэнсона, только с добавлением расплавленного металла».

О’Нил решил, что, если согласится на эту работу, в качестве основных приоритетов выберет что-нибудь такое, что считают важным все — и профсоюзы, и руководство. Ему требовалось средство, которое бы объединило людей, а ему дало инструмент для изменения их методов работы и общения.

«Я обратился к основам, — объяснил он мне. — Каждый заслужил возвращаться с работы целым и невредимым, каким он туда пришел, кто с этим поспорит? Нельзя бояться, что работа ради прокормления семьи убьет тебя. На этом я и решил сосредоточиться: изменить привычки безопасности всех работников».

В верхней части списка О’Нил написал «БЕЗОПАСНОСТЬ» и поставил перед собой смелую цель: добиться нулевого уровня травм. Не нулевого уровня травм на производстве, а вообще травм, и точка. Таким будет его обязательство, чего бы это ни стоило.

О’Нил решил принять предложение.

• • •

«Я действительно очень рад быть здесь», — спустя несколько месяцев после вступления в должность произнес О’Нил перед рабочими, набившимися в зал на металлоплавильном заводе в Теннесси. Не все шло гладко. На Уолл-стрит по-прежнему паниковали. Профсоюзы беспокоились. Некоторые вице-президенты Alcoa обиделись, ибо им не предложили повышение. А О’Нил продолжал говорить о безопасности рабочих.

«Я с радостью буду договариваться с вами о чем угодно, — сказал О’Нил. Он объезжал американские заводы Alcoa, а затем собирался посетить производственные мощности компании в тридцати одной стране. — Однако есть одна вещь, в отношении которой я никогда не буду вести с вами переговоры, — это безопасность. Я даже не хочу говорить, что не приняли всех возможных мер, чтобы уберечь людей от травм. Не стоит спорить со мной по этому поводу — вы проиграете».

Великолепие такого подхода состояло в том, что никто конечно же не собирался спорить с О’Нилом по поводу безопасности рабочих. Профсоюзы годами боролись за усовершенствование мер безопасности. Начальство тоже не собиралось спорить, ибо травмы означали снижение производительности и морального духа рабочих.

Однако большинство людей не осознавали, что намерение О’Нила добиться нулевого уровня травматизма влекло за собой самое радикальное преобразование в истории Alcoa. О’Нил верил, что ключом к защите работников компании является в первую очередь понимание причин травм. А чтобы понять эти причины, необходимо изучить, каким образом происходят отклонения в производственном процессе. А для этого нужно привлечь людей, способных обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным рабочим процессам, чтобы облегчить правильное выполнение производственных процессов. Потому что правильная работа, помимо всего прочего, еще и безопаснее.

Другими словами, чтобы защитить рабочих, Alcoa требовалось стать самым лучшим и рационализированным производителем алюминия в мире.

По сути, план О’Нила был завязан на петле привычки. Он определил простой знак — травму рабочего. Установил автоматическое действие[21]: в случае любой травмы[22]начальник завода в течение двадцати четырех часов обязан доложить ему и представить план, каким образом не допустить подобных травм в будущем. Была и награда: повышение по службе получал только тот, кто действовал по системе О’Нила.

Начальники заводов — люди занятые. Чтобы сообщить О’Нилу о травме в течение двадцати четырех часов, они должны были узнать о несчастном случае от своих заместителей сразу же, как только он произошел. Поэтому заместителям приходилось постоянно поддерживать связь с дежурными по цеху. Дежурные, в свою очередь, должны были договориться с рабочими о немедленном оповещении в случае проблем и держать под рукой список предложений — когда заместитель начальника спрашивал план по устранению причин, вызвавших производственную травму, у дежурного уже были готовы ответы на все вопросы. Для реализации этой цепочки каждый завод пришлось оснастить новыми коммуникационными системами, благодаря которым любой рабочий самого нижнего звена мог быстро передать информацию высшему руководству. Чтобы приспособиться к программе безопасности О’Нила, пришлось поменять практически всю жесткую иерархическую структуру компании. О’Нил формировал новые корпоративные привычки.

По мере изменения моделей безопасности Alcoa с поразительной скоростью стали меняться и другие аспекты компании. Сами собой вошли в оборот правила, против которых десятилетиями боролись профсоюзы, — например, измерение производительности каждого работника — ведь подобные измерения позволяли обнаружить ту часть производственного процесса, которая угрожала безопасности. Методы, которым долго сопротивлялись руководители, — например, разрешить рабочим самостоятельно останавливать производственную линию, если скорость ее движения превышала максимально допустимые показатели, — теперь приветствовались, ибо это был наилучший способ предотвратить травмы до их появления. Компания так сильно изменилась, что, по словам некоторых рабочих, привычки безопасности распространились на их жизнь даже за пределами завода.

«Два или три года спустя я сидел в своем кабинете и смотрел в окно на мост Девятой улицы. Ребята, которые там работали, неверно пользовались мерами безопасности, — рассказывал Джеф Шоки, нынешний директор по безопасности Alcoa. — Один из рабочих стоял наверху на перилах моста, а второй держал его за пояс. Привязных ремней безопасности или веревок на них не было. Они работали на какую-то компанию, которая не имела к нам никакого отношения. Однако я не задумываясь встал с кресла, спустился по лестнице на пять пролетов, прошел через мост и сказал этим рабочим: „Эй, парни, вы рискуете жизнью. Вы должны пристегнуть ремень безопасности и предохранительный механизм“. Они ответили, что их начальник забыл принести снаряжение». Шоки позвонил в местный офис Управления охраны труда и сообщил о халатности этого начальника.

«Один из руководителей рассказал мне, что однажды остановился на улице около работавшего экскаватора рядом со своим домом, потому что у рабочих не было защитной клети, и прочитал им целую лекцию о важности делать все так, как положено по технике безопасности. Дело было в выходной, и он остановил машину, в которой сидели его дети, чтобы рассказать городским рабочим о том, как безопасно рыть траншеи. Пример необычный, но наглядный. Мы уже не задумываясь следуем нормам безопасности».

О’Нил никогда не обещал, что упор на безопасности рабочих увеличит прибыль Alcoa. Однако после того как новые действия распространились по всей компании и стали действительно обыденными, затраты сократились, качество выросло, а производительность взлетела до небес. Если брызги расплавленного металла травмировали рабочих, меняли конструкцию системы заливки, и травм становилось меньше. Это также экономило деньги, ибо компания теряла меньше сырья — металл не проливался и не капал мимо формы. Если какой-нибудь агрегат то и дело выходил из строя, его заменяли, то есть снижался риск, что неисправный механизм повредит руку рабочего. Это также означало повышение качества продукции, ибо, как выяснила компания, неисправное оборудование было основной причиной производства некачественного алюминия.

Исследователи обнаружили аналогичную динамику в десятках других ситуаций, в том числе в жизни рабочих.

Возьмем, к примеру, исследования последнего десятилетия, посвященные влиянию физических упражнений на повседневные дела. Если люди начинают регулярно заниматься спортом, пусть даже раз в неделю, они начинают, часто неосознанно, менять и другие, не связанные со спортом модели поведения в своей жизни. Как правило, люди, которые занимаются спортом, начинают лучше питаться и продуктивнее работать. Они меньше курят и проявляют больше терпения в общении с коллегами и домочадцами. Реже пользуются кредитными картами и говорят, что испытывают меньше стресса, хотя не очень понятно почему. Известно, что для многих людей физическая активность — важнейшая привычка, которая запускает масштабные изменения. «Физическая активность не ограничивается только физическим состоянием человека, — говорил Джеймс Прочаска, исследователь из университета Род-Айленда. — В ней есть что-то такое, что облегчает приобретение других полезных привычек».

Исследования документально подтверждают, что семьи, привыкшие ужинать вместе, склонны лучше прививать детям навыки домашней работы, лучшей учебы, больший эмоциональный контроль и уверенность в себе. Ежедневная уборка кровати связана с более высокой производительностью, более сильным чувством благополучия и навыками трат в рамках бюджета. Нельзя сказать, что семейная трапеза или опрятная кровать приводят к хорошей учебе или менее легкомысленным тратам. Однако эти первоначальные изменения каким-то образом запускают цепную реакцию, которая помогает закрепиться другим полезным привычкам.

Сосредоточившись на изменении или взращивании ключевых привычек, можно вызвать крупномасштабные перемены. Однако определить ключевые привычки не так-то просто. Чтобы найти их, нужно знать, где искать. Обнаружение ключевых привычек означает поиск определенных характеристик. Ключевые привычки предлагают так называемые в научной литературе «малые победы». Создавая новые структуры, они помогают другим привычкам процветать, а также основывают новую культуру поведения, если изменения становятся «заразительными».

Тем не менее О’Нил и многие другие обнаружили, что между пониманием этих принципов и их использованием огромная пропасть и, чтобы ее преодолеть, требуется изрядная доля изобретательности и мастерства.

II

13 августа 2008 года будильник Майкла Фелпса прозвенел в 6:30 утра. Он вылез из кровати в Олимпийской деревне в Пекине и сразу занялся привычными делами.

Он натянул тренировочные штаны и отправился завтракать. На этой неделе Майкл уже выиграл три золотые медали — теперь их стало девять за всю его спортивную карьеру. В тот день его ждало два заплыва. К 7 утра он уже сидел в кафе, ел свой обычный завтрак перед соревнованиями: яйца, овсянка и четыре энергетических коктейля — первые из более чем шести тысяч калорий, которые он получит за ближайшие шестнадцать часов.

Первый заплыв Фелпса — 200 метров баттерфляем, его коронным стилем, — был запланирован на десять утра. За два часа до выстрела стартового пистолета спортсмен начал обычную растяжку: сначала руки, затем спина и ниже до лодыжек, настолько гибких, что вытягивались больше чем на девяносто градусов — дальше, чем пуанты у балерин. В 8:30 Майкл скользнул в бассейн и начал первую разминку — 800 метров смешанным стилем, затем 600 метров кролем, 400 метров с кругом, зажатым между ног, 200 брассом и серии 25-метровых ускорений для увеличения частоты сердечный сокращений. Тренировка заняла ровно 45 минут.

В 9:15 Фелпс вышел из бассейна и начал натягивать свой плавательный костюм LZR Racer — настолько узкий, что надевать его приходилось минут двадцать. Затем закрепил на ушах наушники, включил сборник хип-хопа, который слушал перед каждым заплывом, и стал ждать.

Фелпс начал плавать с семи лет, чтобы выплеснуть энергию, сводившую с ума его мать и учителей. Местный тренер по плаванию Боб Боумен, увидев длинный торс, большие руки и сравнительно короткие ноги Фелпса (что позволяло меньше скользить в воде), понял, что парень может стать чемпионом. Однако Фелпс был вспыльчивым и с трудом успокаивался перед соревнованиями. Его родители разводились, и ему было сложно совладать со стрессом. Боумен купил сборник упражнений для расслабления и попросил мать Фелпса читать их мальчику каждый день перед сном. В книге была фраза — «Сожми правую руку в кулак, потом разожми. Представь, как напряжение утекает сквозь пальцы», — и эта фраза напрягала и расслабляла каждую клеточку тела Майкла перед сном.

Боумен верил, что для пловцов ключ к победе — правильно организованные повседневные дела. Он знал, что Фелпс обладал идеальным телосложением для плавания. Все участники Олимпийских игр обладают отличной мускулатурой. Боумен также видел, что Фелпс уже в таком юном возрасте способен повторять одно и то же по многу раз, что делало из него идеального спортсмена. Опять же, все лучшие спортсмены сильны именно в этом.

Боумен мог дать Фелпсу то, что отличало бы его от соперников, — а именно привычки, которые сделали бы из него самого психологически сильного пловца в бассейне. Нет, не контролировать все стороны жизни Фелпса. Нужно было лишь наметить несколько конкретных привычек, не связанных с плаванием, зато связанных с формированием правильного образа мыслей. Боумен разработал ряд действий, с помощью которых Фелпс мог успокоиться и сосредоточиться перед каждым заплывом и обрести те крохотные преимущества, которые играют огромную роль в спорте, где счет идет на миллисекунды.

Так, когда Фелпс был подростком, в конце каждой тренировки Боумен говорил ему идти домой и «смотреть видеофильм. Смотри его, пока не заснешь, и смотри, когда проснешься».

Видеофильм был не настоящим, а выдуманным — неким олицетворением идеального заплыва. Каждый вечер перед сном и каждое утро после пробуждения Фелпс воображал, как он прыгает с тумбы и, будто в замедленной съемке, безупречно плывет. Он представлял, как гребет, видел стены бассейна, свои повороты и конец заплыва. Он мысленно видел след, который оставляло на воде его тело, ощущал капли воды, стекающие с губ, когда рот появлялся над поверхностью воды, чтобы сделать вдох, и представлял свои ощущения, когда сдерет шапочку после заплыва. Он лежал в кровати, закрыв глаза, и раз за разом наблюдал за соревнованием, не упуская ни малейших подробностей, до тех пор, пока каждая мельчайшая подробность не стала его плотью и кровью.

На тренировках, приказывая Фелпсу плыть как можно быстрее, как на соревнованиях, Боумен кричал: «Лезь в фильм!» И Фелпс выжимал из себя все возможное. Он чувствовал почти разочарование, пробиваясь сквозь толщу воды. Он столько раз проделывал это в воображении, что теперь двигался механически. Однако метод работал. Фелпс плавал все быстрее и быстрее. В конце концов перед заплывом Боумену было достаточно прошептать «приготовь фильм», чтобы Фелпс успокаивался и выигрывал соревнования.

С тех пор как Боумен сформировал в жизни Фелпса несколько основных привычных действий, все прочие привычки — питание и расписание тренировок, растяжка и сон — казалось, установились сами собой. В основе причины, почему эти привычки были столь эффективными и работали как ключевые, лежал феномен, который в научной литературе называется «малой победой».

• • •

Малые победы — действительно победы, только маленькие. Частично благодаря им ключевые привычки приводят к широкомасштабным изменениям. Многочисленные исследования показали, что малые победы обладают огромными силой и влиянием, непропорционально большими по сравнению с достижениями и победами. «Малые победы — верное применение малых преимуществ, — писал в 1984 году один профессор из Корнеллского университета. — Как только достигнута малая победа, вступают в действие силы, способствующие следующей малой победе». Малые победы питают кардинальные изменения, ведь они дают крохотные преимущества, внедряясь в привычные способы поведения, и убеждают людей в их способности добиться большего.

Например, первые акции, организованные борцами за права гомосексуалистов в конце 1960-х, привели к череде неудач. Они пытались отменить законы, по которым преследовали гомосексуалистов, но потерпели полный крах в законодательных органах штата. Учителя пытались составить учебный план консультаций подростков-гомосексуалистов и были уволены за предложение принять гомосексуальность как явление. Казались недостижимыми основные цели гомосексуального общества — покончить с дискриминацией и преследованием со стороны полиции, убедив Американскую ассоциацию психиатров прекратить определять гомосексуальность как психическое расстройство.

Затем в начале 1970-х временная комиссия Американской библиотечной ассоциации по правам гомосексуалистов решила сосредоточиться на одной скромной цели: убедить Библиотеку конгресса переклассифицировать книги об освободительном движении гомосексуалистов, перенеся их из категории HQ 71-471 («Аномальные сексуальные отношения, в том числе преступления на сексуальной почве») в какую-нибудь другую, менее унизительную.

В 1972 году Библиотека конгресса получила письмо с просьбой о переклассификации и согласилась внести изменения, отнеся соответствующие книги к новой категории HQ 76.5 («Гомосексуальность, лесбиянство — освободительное движение гомосексуалистов, движение гомофилов»). Незначительный сдвиг в старой организационной привычке расстановки книг на полках, однако он дал поразительный эффект. Новости о новой политике разлетелись по всей стране. Организации по борьбе за права гомосексуалистов праздновали победу и начали собирать деньги на благотворительные нужды. Через несколько лет открытые политики-гомосексуалисты работали в политических штабах в Калифорнии, Нью-Йорке, Массачусетсе и Орегоне. Многие из них называли решение Библиотеки конгресса вдохновляющим. В 1973 году Американская ассоциация психиатров после многолетних внутренних споров переписала определение гомосексуальности, перестав считать ее психическим расстройством. Тем самым она подготовила почву к принятию законов штата, которые провозгласили нелегальной дискриминацию людей по их сексуальной ориентации.

А началось все с одной маленькой победы.

«Маленькие победы не складываются в четкую, линейную серию, где каждый шаг демонстративно ведет к какой-то заранее определенной цели, — писал Карл Вейк, выдающийся организационный психолог. — Чаще всего маленькие победы разрозненны... как миниатюрные эксперименты, которые проверяют скрытые теории сопротивления и возможности и раскрывают невидимые прежде ресурсы и препятствия».

Именно это и случилось с Майклом Фелпсом. Когда Боб Боумен начал работать с Фелпсом и его матерью над ключевыми привычками расслабления и создания зрительных образов, ни он сам, ни его подопечный не представляли, что именно делают.

«Мы экспериментировали, пробовали разные варианты, до тех пор пока не нашли подходящий, — рассказал мне Боумен. — В конце концов мы выяснили, что лучше всего сосредоточиться на этих кратчайших мгновениях успеха и превратить их во внутренние пусковые механизмы. Мы превратили их в привычные действия. Перед каждым заплывом мы выполняли ряд действий, которые должны были дать Майклу ощущение творца победы.

Если бы вы спросили Майкла, что творится у него в голове перед соревнованиями, он бы ответил, что в общем-то ни о чем не думает. Просто следует программе. Но это неверно. Это не просто его привычки. К началу заплыва он выполнил свой план уже больше чем наполовину и на каждом этапе добивался поставленной цели. Все шло именно так, как он запланировал. Разогретые колени были именно такими, какими он представлял их в воображении. Из наушников лилась именно та музыка, которую он ждал. Сам заплыв — лишь очередной этап в модели, которая была запущена ранним утром и состояла из сплошных побед. Выигрыш — естественное их продолжение».

Вернемся в Пекин. На часах 9:56 утра — до начала заплыва четыре минуты, и Фелпс стоит позади своей стартовой тумбы, слегка подпрыгивая на пальцах. Когда объявили его имя, Фелпс встал на тумбу, как всегда перед заплывом, а потом спустился, как обычно. Трижды взмахнул руками, как делал перед каждым заплывом с двенадцати лет. Затем опять поднялся на тубу, встал в позицию и прыгнул в воду, услышав выстрел стартового пистолета.

Фелпс знал, что что-то пошло не так с той секунды, как он коснулся воды. В очки набралась вода. Он не мог сказать, снизу или сверху была течь, но, взрезав поверхность воды и начав плыть, надеялся, что она будет не слишком сильной.

Однако ко второму кругу он почти ничего не видел. К началу третьего, финального круга его очки были полны воды. Фелпс ничего не видел. Ни линию на дне бассейна, ни черную букву «Т», предупреждавшую о приближавшейся стене. Не видел, сколько гребков осталось сделать. Большинство пловцов невозможность видеть дистанцию в финале Олимпийских игр привела бы к настоящей панике.

Фелпс был спокоен.

В тот день все шло по плану. Пропускавшие воду очки были незначительным отклонением, к которому, однако, он был готов. Однажды Боумен заставил его плавать в бассейне в Мичигане в полной темноте, ибо считал, что спортсмен должен быть готов к любым неожиданностям. В некоторых фильмах, которые Фелпс прокручивал в своем воображении, встречались похожие проблемы. Он репетировал в уме свою реакцию на протекающие очки. Перед началом последнего заплыва Фелпс примерно оценил необходимое число гребков — девятнадцать или двадцать, может быть, двадцать один — и начал плыть и считать. Он плыл во всю силу и совершенно не волновался. На середине дистанции он увеличил усилия, чтобы сделать финальный рывок, — одна из его основных техник обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и потому не представлял, кому адресованы слова поддержки — ему или кому-то другому. Девятнадцать гребков, двадцать. Кажется, нужен еще один. Так говорил фильм, прокручивавшийся у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый гребок, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Отличное время. Стянув очки и глянув на табло, он увидел напротив своего имени буквы «МР» — мировой рекорд. Еще одна золотая медаль.

После заплыва к нему подошел журналист и спросил, что чувствуешь, когда плывешь вслепую.

«Именно то, что я и представлял», — ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед.

• • •

Через шесть месяцев после назначения О’Нила на пост генерального директора Alcoa ему позвонили среди ночи. На другом конце провода директор завода в Аризоне в совершенной панике рассказывал, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих — молодой парень, который работал в компании всего несколько недель и очень хотел, чтобы его приняли, потому что компания предоставляла страховку его беременной жене, — так вот, этот молодой человек попытался его починить. Он перепрыгнул через желтую стену безопасности, окружавшую пресс, и перешагнул через яму. Кусок алюминия застрял в шарнире шестифутового качающегося рычага. Юноша потянул металлический обрезок, пытаясь его вытащить. Аппарат не двигался. Позади рабочего рычаг начал описывать дугу и приближался к его голове. От удара череп юноши раскололся. Смерть наступила мгновенно.

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей заводов и высшее руководство Alcoa в Питтсбурге на срочное совещание. Они тщательно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и многократного просмотра видеозаписей. Они обнаружили десятки ошибок, в результате которых наступила смерть, включая действия двух руководителей, которые видели, как человек прыгнул через ограждение, однако не остановили его; учебную программу, которая не объяснила рабочему, что его не обвинят в поломке машины; недостаточный инструктаж, из-за чего рабочий не знал, что должен найти начальника, прежде чем пытаться самостоятельно устранить неисправность; и, наконец, отсутствие датчиков, которые бы автоматически останавливали машину, как только кто-то спускался в яму.

«Мы убили его, — угрюмо заявил собравшимся О’Нил. — Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Это и ваша ошибка, как руководящей цепочки».

Руководители в зале были поражены до глубины души. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии — часть жизни Alcoa. Ведь это огромная компания, чьи рабочие имеют дело с раскаленным металлом и опасными машинами. «Пол пришел к нам со стороны, и потому все очень скептически относились к его разговорам о безопасности, — рассказывал Билл О’Рурк. — Мы решили, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако то совещание нас просто потрясло. Он говорил совершенно серьезно и действительно был готов не спать по ночам, беспокоясь о каком-то рабочем, которого никогда не видел. Именно тогда все начало меняться».

Через неделю после совещания все защитные поручни на заводах Alcoa были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Начальники просили рабочих не бояться заранее предлагать провести профилактические работы на оборудовании. Более четко прописали правила безопасности, чтобы никто не пытался чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к недолгому снижению уровня травматизма. Alcoa добилась маленькой победы.

Затем выступил О’Нил.

«Хочу всех поздравить со снижением числа несчастных случаев, пусть и всего на две недели, — писал он в письме, которое разошлось по всей компании. — Не стоит праздновать оттого, что мы следуем правилам или снижаем цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».

Рабочие делали копии письма и расклеивали в своих раздевалках. Кто-то нарисовал О’Нила на стене одного из металлоплавильных заводов, а внизу начертал цитату из его письма. Как привычные действия Майкла Фелпса не имели никакого отношения к плаванию, зато были непосредственно связаны с его успехом, так и усилия О’Нила начали расти как снежный ком и превращаться в изменения, не связанные с безопасностью, но тем не менее преобразующие компанию.

«Я сказал рабочим с повременной оплатой: „Если ваше начальство не выполняет технику безопасности, можете позвонить мне домой, вот мой номер“, — рассказывал мне О’Нил. — Рабочие начали звонить, только они не хотели говорить о несчастных случаях, а хотели обсудить разные прочие великие предложения».

Так, завод Alcoa, производивший алюминиевую обшивку для домов, долгие годы находился в бедственном положении: его руководители пытались прогнозировать, какие цвета будут популярны в ближайшее время, и неизменно ошибались. Они платили миллионы долларов консультантам за выбор оттенков краски, чтобы через шесть месяцев склад ломился от «солнечно-желтого», а спрос неожиданно подскакивал на «охотничий зеленый». Однажды один из рабочих низшего уровня внес предложение, которое очень быстро дошло до руководства: если поставить рядом все окрасочные машины, можно быстрее переключать красители и в итоге быстрее реагировать на изменения покупательского спроса. Через год прибыль от производства алюминиевой обшивки выросла вдвое.

Маленькие победы, начавшиеся с поднятой О’Нилом проблемы безопасности, создали условия, в которых претворялись в жизнь все новые идеи.

«Может быть, у того парня идея с окрасочными машинами родилась уже лет десять назад, только он не говорил о ней никому из начальства, — сказал мне один из руководителей Alcoa. — А тут, поскольку мы постоянно спрашивали у рабочих советов по поводу безопасности, он и подумал: „А почему бы не дать им другой совет?“ Как если бы он дал нам номера выигрышных лотерейных билетов».

III

Когда молодой Пол О’Нил работал на правительство и создавал схему анализа федеральных затрат на здравоохранение, одной из основных проблем, заботивших власти, была детская смертность. В то время Соединенные Штаты были одной из самых богатых стран в мире. Тем не менее уровень детской смертности в США был выше, чем в большинстве стран Европы и некоторых странах Южной Америки. В сельской местности число детей, умиравших в первые годы жизни, было особенно высоким.

О’Нил получил задание выяснить причины. По его просьбе другие государственные учреждения начали анализировать данные детской смертности, но каждый раз, когда О’Нилу приносили ответ, он задавал следующий вопрос, пытаясь копать глубже и разобраться в первопричине проблемы. Приходивших в его кабинет с новыми данными О’Нил начинал допрашивать и закидывать новыми запросами. Он сводил людей с ума своим бесконечным стремлением узнать больше, понять, что происходит на самом деле. («Мне нравится Пол О’Нил, но у вас не хватит денег, чтобы уговорить меня опять на него работать, — заявил мне один чиновник. — Этот человек любой ответ сможет превратить в очередные двадцать часов работы».)

Например, в результате некоторых исследований были выдвинуты предположения, что основная причина детской смертности — преждевременные роды. А причина преждевременных родов — плохое питание матерей во время беременности. Так что для снижения уровня детской смертности нужно улучшить питание матерей. Чего проще? Однако, чтобы избежать проблемы питания, матерям придется улучшать свой рацион до беременности. А это значит, что государство должно учить женщин правильно питаться до достижения ими сексуально активного возраста. То есть властям необходимо разработать соответствующий учебный план для средних школ.

Когда О’Нил начал интересоваться разработкой подобных учебных планов, то обнаружил, что многие учителя сельских средних школ не имеют достаточного объема знаний по биологии, чтобы обучать основам питания. Поэтому правительству придется пересмотреть обучение учителей в колледже и преподавать им углубленный курс биологии, чтобы впоследствии учителя могли преподавать курс питания девочкам-подросткам. Только тогда эти подростки смогут лучше питаться прежде, чем начнут вести половую жизнь, и в конечном итоге будут правильно питаться, когда станут заводить детей.

Итак, команда, работавшая с О’Нилом, в конце концов выяснила, что плохое образование учителей является основной причиной высокого уровня детской смертности. На вопрос о плане борьбы с детской смертностью ни один врач или чиновник от общественного здравоохранения не предложили изменить обучение учителей. Им даже в голову не могло прийти, что учителя вообще имеют отношение к данной проблеме. Однако если обучать учащихся колледжа биологии, то они впоследствии смогут передать эти знания подросткам, которые начнут лучше питаться и годы спустя родят здоровых малышей. На сегодняшний день уровень смертности в США[23]на 68 процентов ниже, чем в то время, когда О’Нил работал над этой проблемой.

Опыт О’Нила по борьбе с детской смертностью демонстрирует второй вариант стимулирования изменений с помощью ключевых привычек: путем создания структур, которые помогут другим привычкам процветать. В случае с детской смертностью изменение учебного плана педагогических колледжей запустило цепную реакцию, которая в конце концов спустилась до обучения девушек в сельской местности и уровня их питания во время беременности. Привычка О’Нила постоянно заставлять чиновников продолжать исследования, до тех пор пока не будут найдены истинные причины проблемы, качественно усовершенствовала манеру правительства разбираться с проблемами вроде детской смертности.

То же самое может случиться в жизни. Например, еще двадцать лет назад общепринятая точка зрения гласила: наилучший способ сбросить вес — радикально изменить свою жизнь. Врачи сажали тучных пациентов на строжайшие диеты и советовали ходить в спортзал, регулярно ходить на терапевтические сессии (иногда даже каждый день) и полностью изменить привычные действия: например, подниматься по лестнице, а не на лифте. Считалось, что только полная встряска всего жизненного уклада может изменить дурные привычки.

Однако, долгое время изучая эффективность подобных методов, ученые обнаружили, что эти методы никуда не ведут. Несколько недель пациенты поднимались по лестницам, однако к концу месяца им это окончательно надоедало. Они садились на диеты и ходили в спортзал, но первоначальный энтузиазм сгорал и они возвращались к старым привычкам питания и просмотру телевизора. Из-за чрезмерного количества изменений за один присест ни один из участников исследований не сумел сохранить приобретенные полезные привычки.

Затем в 2009 году группа исследователей, спонсируемых Национальными институтами здравоохранения, опубликовала исследование различных подходов к похудению. Они собрали тысячу шестьсот людей, страдавших ожирением, и попросили их сосредоточиться и записывать все, что те съедали хотя бы за один день в неделю.

Поначалу было тяжело. Члены группы забывали вести журнал питания или перекусывали, не записывая это в дневник. Однако мало-помалу люди начали записывать всю съеденную пищу раз в неделю, а иногда и чаще. Многие участники начали вести ежедневный дневник питания. В конце концов это вошло у них в привычку. Затем случилось неожиданное. Участники исследования начали смотреть на сделанные ими записи и замечать шаблоны, о существовании которых даже не подозревали. Некоторые увидели, что все время перекусывают около 10 утра, и стали класть на стол банан или яблоко для утреннего перекуса. Другие начали пользоваться дневником для планирования будущих меню, и, когда наступал ужин, ели полезную пищу, которую запланировали, а не полуфабрикаты из холодильника.

Исследователи не предлагали испытуемым ничего подобного. Они лишь попросили каждого записывать все съеденное в течение одного дня в неделю. Однако эта ключевая привычка — ведение журнала питания — создала структуру, которая способствовала развитию других привычек. Через шесть месяцев после начала исследования те, кто ежедневно вел дневник питания, потеряли в два раза больше веса, чем остальные.

«Спустя некоторое время дневник стал частью моей жизни, — рассказывал один из участников. — Я начал по-другому думать о питании. У меня появилась система размышления о пище, которая не вызывала депрессии».

Нечто похожее произошло в Alcoa после прихода О’Нила. Как дневники питания дали структуру, на которой смогли развиваться другие привычки, так и привычки безопасности О’Нила создали атмосферу, в которой зародились другие действия. Довольно скоро О’Нил отдал непривычное распоряжение — связать все офисы Alcoa по всему миру электронной сетью. Дело было в начале 1980-х — в то время персональные настольные компьютеры редко имели выход на крупные интернациональные сети. О’Нил обосновал свой приказ важностью создания системы данных безопасности в режиме реального времени, чтобы руководители могли пользоваться ею для обмена предложениями. В результате Alcoa разработала одну из первых поистине всемирных корпоративных систем электронных сообщений.

Каждое утро О’Нил входил в систему и отправлял сообщения, чтобы убедиться, что все остальные тоже выполнили вход. Поначалу сеть использовалась преимущественно для обсуждения вопросов безопасности. Затем электронные сообщения вошли в привычку и показались удобными, и сотрудники начали размещать информацию на разнообразные темы вроде условий местного рынка, квот продаж и возникавших в компании проблем. Руководители высшего звена должны были каждую пятницу отправлять отчет, доступный для чтения любому работнику компании. Руководитель из Бразилии пользовался сетью, чтобы отправить своему нью-йоркскому коллеге данные об изменениях цен на сталь. Нью-йоркский босс с помощью этой информации совершал выгодную для компании сделку на Уолл-стрит. Довольно скоро все начали пользоваться системой для обмена любой информацией. «Я отправлял отчет о несчастном случае на своем заводе и знал, что все прочтут его. Так почему бы не отправить информацию о ценах или секретную информацию о других компаниях? — рассказывал мне один из руководителей. — Мы как будто изобрели секретное оружие. Конкуренты не могли понять, как нам это удается».

Когда начался интернет-бум, Alcoa занимала отличную позицию и обладала серьезными преимуществами. Ключевая привычка О’Нила — безопасность рабочих — создала платформу, которая способствовала формированию другой привычки — электронной почты — на годы раньше конкурентов.

• • •

К 1996 году Пол О’Нил работал в Alcoa почти десять лет. Его стиль лидерства изучала Гарвардская школа бизнеса и Школа управления Кеннеди. Его регулярно упоминали в качестве потенциального министра торговли или обороны США. Сотрудники и профсоюзы высоко ценили его. Под его руководством курс акций Alcoa вырос более чем на 200 процентов. И наконец, он добился общепризнанного во всем мире успеха.

В мае того же года на собрании акционеров в деловой части Питтсбурга монахиня-бенедиктинка встала во время ответов на вопросы и обвинила О’Нила во лжи. Сестра Мэри Маргарет представляла группу общественной поддержки, которая занималась вопросами заработной платы и условий труда на заводе Alcoa в Мексике, в городе Сиудад-Акунья. По ее словам, в то время как О’Нил превозносил меры безопасности Alcoa, рабочие в Мексике болели из-за вредных испарений.

«Это неправда, — ответил О’Нил на весь зал и вывел на экран своего ноутбука данные о безопасности с завода в Мексике. — Видите?» — добавил он, показывая собранию высокие баллы уровня безопасности и данные исследований удовлетворенности рабочих. Административный менеджер завода, Роберт Бартон, был одним из лучших руководителей высшего звена в Alcoa. Он работал в компании не один десяток лет и отвечал за отношения с несколькими крупнейшими партнерами. Монашка заявила, что собрание не должно доверять О’Нилу, после чего села на свое место.

После собрания О’Нил пригласил ее к себе в кабинет. Религиозный ордер монашки владел пятьюдесятью акциями Alcoa и на протяжении многих месяцев просил поставить на голосование среди акционеров резолюцию о пересмотре операций компании в Мексике. О’Нил спросил сестру Мэри, была ли она лично хотя бы на одном из заводов. Последовал отрицательный ответ. На всякий случай О’Нил попросил руководителя отдела кадров и генерального советника компании лично слетать в Мексику и выяснить, в чем дело.

По прибытии руководители полезли в журналы завода в Акунья и обнаружили отчеты о несчастном случае, которые никогда не видели в головном офисе. За несколько месяцев до этого в здании скопилось большое количество газов. Незначительное происшествие. Бартон распорядился установить вентиляторы для устранения газов. Рабочие, которые надышались газами и оттого плохо себя чувствовали, через день-другой полностью поправились.

Однако Бартон никогда не сообщал об их болезни.

Когда руководители вернулись в Питтсбург с отчетом о проделанной работе, О’Нил задал им всего один вопрос: «Знал ли Боб Бартон о болезни рабочих?»

«Мы не встречались с ним, — ответили руководители. — Но он был в курсе, это очевидно».

Через два дня Бартон был уволен.

Его уход шокировал всех, кто не работал в Alcoa. О Бартоне писали как об одном из наиболее ценных руководителей компании. Его увольнение нанесло удар по важным и крупным совместным проектам.

Однако такой исход не удивил ни одного работника Alcoa. Они рассматривали его как неизбежное продолжение культуры, построенной О’Нилом.

«Бартон сам себя уволил, — сказал мне один из его коллег. — Тут даже вариантов не было».

Создание культуры на основе новых ценностей — естественный результат распространения изменений, вызванных ключевыми привычками. Ключевые привычки облегчают трудный выбор — например, уволить руководителя высшего звена, — ибо, если этот человек не следует правилам новой культуры, понятно, что ему придется уйти. Подобные культуры иногда проявляются в виде особых слов, само использование которых становится привычкой, определяющей данную организацию. К примеру, в Alcoa существовали «ключевые программы» и «философия безопасности» — словосочетания, которые, будто чемоданы, хранили в себе целые беседы о приоритетах, целях и образе мыслей.

«В другой компании было бы очень сложно уволить сотрудника, который столько лет в ней проработал, — сказал мне О’Нил. — Мне это было нетрудно. Было ясно, что наши ценности требуют подобного решения. Его уволили, потому что он не сообщил о несчастном случае и никто, соответственно, не имел возможности о нем узнать. Не поделиться с другими возможностью научиться чему-то — серьезный проступок».

Культура вырастает из ключевых привычек в любой компании, осознают это руководители или нет. Например, изучая группу новичков в Вест-Пойнте, ученые измерили их средний балл по успеваемости, физическую подготовку, способности к военному делу и самоконтроль. Сравнив полученные данные с теми же показателями выпускников или выбывших учащихся, ученые обнаружили, что все это имело значения меньше, чем фактор, который они назвали «стойкостью», — склонность «упорно бороться с трудностями, не бросая попыток и годами сохраняя интерес, несмотря на неудачи, неблагоприятную обстановку и периодическое отсутствие прогресса».

Интереснее всего, как появляется эта стойкость. Она вырастает из культуры, которую создают для себя курсанты. Культура эта часто является следствием ключевых привычек, принятых в Вест-Пойнте.

«Там очень много трудностей, — сказал мне один из курсантов. — Первое лето называют „звериными бараками“, чтобы подавить новичков. Куча народу уходит еще до конца первого учебного года.

Но через пару дней я познакомился с этими ребятами, и мы начали собираться каждое утро, чтобы убедиться в силе своего духа. Я приходил к ним, когда меня снедало беспокойство или было плохое настроение, и знал, что они меня поддержат и вернут уверенность в себе. Нас было всего девять человек, и мы звали себя мушкетерами. Без этих ребят я, наверное, не протянул бы там и месяца».

Курсанты, успешно обучающиеся в Вест-Пойнте, поступают в академию, уже вооруженные привычками интеллектуальной и физической дисциплины. Однако эти полезные качества лишь помогают при поступлении. Для успешной учебы им нужна ключевая привычка, которая вырастает в культуру — как ежедневные собрания приятелей с похожим образом мыслей, — чтобы помочь обрести силы для преодоления препятствий. Ключевые привычки меняют нас, создавая культуры, которые проясняют ценности, которые мы иначе можем забыть в пылу сложного решения или в минуты нерешительности.

• • •

В 2000 году О’Нил ушел из Alcoa и по просьбе недавно избранного президента Джорджа У. Буша занял кресло министра финансов[24]. Спустя два года он оставил этот пост и в настоящее время большую часть времени учит больничное руководство обращать больше внимания на безопасность персонала и ключевые привычки, для того чтобы снизить уровень медицинских ошибок. О’Нил также выступает на различных корпоративных совещаниях.

Сегодня американские компании и организации пользуются ключевыми привычками для перестройки рабочих мест. К примеру, Лу Герстнер перестроил IBM, сосредоточившись поначалу на одной ключевой привычке: принятой в компании практике исследований и продаж. В консалтинговой компании McKinsey & Company культуру постоянных усовершенствований создали с помощью ключевой привычки к масштабным внутренним критическим отзывам, являвшимся основной частью каждого задания. В Goldman Sachs ключевая привычка к оценке рисков поддерживает каждое решение.

В Alcoa наследие О’Нила живо и по сей день. Уровень травматизма продолжает падать даже после его ухода. В 2010 году Alcoa достигла рекордного показателя — 82 процента мощностей компании не потеряли из-за травм ни одного человекодня. В среднем сотрудники фирм — разработчиков ПО, мультипликаторы на киностудиях или бухгалтеры по налогам получают травмы чаще, чем те, кто работает с расплавленным алюминием в Alcoa.

«Вступив в должность начальника завода, — рассказывал Джефф Шоки, один из руководителей Alcoa, — я в первый же день увидел около входных дверей именные парковочные места. Начальник такой, начальник сякой. Ценные сотрудники получали лучшие парковочные места. Первым делом я попросил начальника отдела эксплуатации закрасить все эти надписи. Я хотел, чтобы лучшие места доставались тем, кто приехал на работу первым. Идею поняли все: важен каждый человек. Своего рода продолжение идеи с безопасностью рабочих, которую воплощал в жизнь Пол. Завод гудел от возбуждения как улей. Довольно скоро все стали приезжать на работу пораньше».