Инициирование проекта развития

Проекты, как правило, начинаются с внутренней неформализованной идеи или внешнего предложения, отраженного в техническом задании или коммерческом обращении заказчика. Во втором случае формализация идеи уже произошла за рамками проекта.

1.1 Причины проектов

Идея проекта возникает как реакция на появившиеся проблемы или возможности или на их комбинацию. В принципе идеи проекта могут быть инициированы кем угодно. В деятельности компаний они могут быть предложены высшим руководством, заказчиком, банками или членами коллектива, дома - вами или членами вашей семьи. Чаще всего идеи проектов рождаются спонтанно, но иногда в компаниях могут существовать целые отделы по мониторингу рынка (читай - поиску возможностей), контроллингу компании (читай - определению проблем). Их обязанность - формулировать идеи системно.

Примерами проблем могут быть: землетрясение, прорыв плотины, конкурентная борьба на рынке, отсутствие соответствующей технологии создания продукта, снижение эффективности бизнеса, политическое давление, интересы кредиторов, социальные проблемы и т. д. Основным параметром при рождении таких проектов является, как правило, отсутствие достаточного времени для анализа и выбора наиболее эффективного пути решения, оптимизации сметы затрат. Проблема неприглядного внешнего облика Санкт-Петербурга перед празднованием его 300-летия привела к необходимости срочного осуществления многочисленных проектов строительства и реставрации (при этом, не очень обращая внимание на затраты).

Из практики

В ответ на конкурентное давление компания Republic Steel предприняла проект реконструкции сталепрокатных предприятий в районе Чикаго в конце 1960-х гг., поскольку для руководителей стало очевидным, что без модернизации предприятий фирма не сохранит свои конкурентные позиции на рынке. Несмотря на сложность планирования и реализации такого проекта, решение было принято быстро и лишь на основании желания сохранить конкурентные позиции на рынке.

При рождении проекта, реагирующего на проблему, участники, как правило, задают меньше вопросов и работают более слаженно, хотя планируемые затраты и сроки могут сильно превышать реально необходимые. Длительность в таких проектах является наиболее критичным фактором.

Примерами возможностей могут быть избыточные ресурсы, наличие свободной ниши на рынке или неудовлетворенный спрос, простаивающее оборудование, вновь открытая технология или полученный патент, благоприятное экономическое положение и т. д. В этих случаях ситуация проще и времени, как правило, больше, если, конечно, эта возможность не связана с конкретными датами. Готовятся маркетинговые обзоры, анализируются возможности внешнего рынка, инвентаризуются силы и избыточные ресурсы и появляются идеи (в маркетинге это называется стратегией согласования). В таких проектах может затянуться время согласования, возникнуть много проблем среди заинтересованных лиц, часто происходит смена приоритетов или целей проекта, бюджет ограничен и жестко контролируется.

Из практики

Освободившиеся свободные средства и очень удобное расположение одного из Санкт-Петербургских предприятий привело к возможности строительства на его территории элитного бизнес-центра.

Особым случаем являются проекты, предложенные влиятельным топ-менеджером организации. Часто они начинаются с замечания вроде «если у Вас будет возможность, почему бы Вам не...», и далее следует изложение непроработанной идеи продукта, развития нового рынка, внедрения новой системы поддержки принятия решений, разработки системы планирования материальных потоков или других проектов, которые требуют отвлечения ресурсов фирмы и т. п. Немедленной реакцией должен быть запуск проекта, нацеленного на реализацию того, что предложил руководитель. Проект является «священным» в том смысле, что он продолжается, пока не завершится успешно или пока автор идеи сам не признает идею неудачной и не отвергнет ее. Руководителю такого проекта нужно быть особенно внимательным. С одной стороны, будет обеспечено постоянное назойливое внимание, частный контроль, коррекция и даже увольнение руководителя проекта, если проект будет провален (по любой причине, даже не зависящей от него). С другой стороны - такой проект поддерживается всеми необходимыми ресурсами, включая возможное увеличение финансирования, человеческим вниманием, зеленой улицей по необходимым согласованиям, будущим карьерным ростом персонала и материальным вознаграждением, если проект будет сделан в рамках ожиданий руководителя. Такие проекты часто называются священными коровами по той степени внимания, которое руководитель уделяет своей идее и будущему продукту проекта. Во избежание возможных проблем потенциальный руководитель обязательно должен знать, в каком типе проекта он может участвовать.

1.2 Формализация идеи

Рожденная идея проекта не может существовать только в голове у инициатора. Следующим шагом должна быть ее формализация, т. е. переложение идеи в некую форму. Сама по себе эта процедура не так проста. Сколько раз мы в своей жизни, сидя на заседании или проводя мозговой штурм, рождали блестящие (и не только с нашей точки зрения) идеи. Но когда пытались положить их на бумагу, этот блеск быстро исчезал и идеи казались уже не такими реальными или интересными.

Формализация идеи проекта в письменном виде - это своего рода первый фильтр (о дальнейших мы поговорим позже), который отбраковывает (правда, бывают исключения) случайные, абсурдные, неподготовленные идеи, а значит, снижает риск нереальных или невыгодных проектов компании. Такая формализация полезна и даже необходима в случаях, когда инициирование идей проектов происходит независимо друг от друга. Формальные описания идей служат базой для принятия решения об их дальнейшей разработке.

Виды и варианты документов, формализующих идеи проектов, могут быть самые разные - это пояснительная записка автора «священной коровы», инициатива на запуск проекта от сотрудника компании, концептуальная записка о начале проекта, заявка на проект, служебное письмо об инициировании, краткое описание идеи проекта и т. д. Название документа и его состав определяется корпоративным регламентом по управлению проектами. Сам документ носит официальный характер и входит в документооборот компании. В документе в качестве обязательных позиций должны иметь место, как минимум, следующие:

- первоначальное рабочее название проекта, полное и краткое;

- декларируемая первоначальная цель проекта;

- комментарии по связи с бизнесом компании, ее долгосрочной стратегией и миссией (ваш проект вряд ли поддержат, если он будет противоречить интересам развития компании);

- описание изменений: что будет изменяться в результате проекта (проект может увеличивать возможности компании или решать проблемы конкретного подразделения);

- предполагаемый результат/продукт проекта (описание);

- предварительные требуемые ресурсы (трудовые, финансовые, материальные);

- предполагаемые участники - заказчик, основной исполнитель, предполагаемый руководитель проекта и команда;

- предварительные сроки (дата начала или конца) и бюджет проекта;

- возможные риски, ограничения и предположения проекта.

«Мозговой штурм» - это процесс, направленный на снятие барьера стереотипного мышления, использование творческого потенциала группы участников обсуждения путем обмена идеями. Такой обмен работает двояко: когда один человек высказывает свою идею, это стимулирует возникновение идей у других, а это, в свою очередь, приводит к увеличению числа идей у того, кто первоначально высказал идею. Проводя «Мозговой штурм» необходимо придерживаться следующих основных процедур:

- соберите всех возможных участников нового проекта (чем больше, тем лучше, хотя иногда достаточно и 2-3 наиболее активных представителей);

- по кругу высказывайте все приходящие в голову идеи по новому проекту (обязательно надо озвучивать все идеи, какими бы глупыми или нереальными они не казались, даже «сумасшедшие»);

- записывайте все идеи, предлагаемые участниками обсуждения;

- не оценивайте и не обсуждайте идеи на этом этапе, просто фиксируйте;

- старайтесь лишь добиться четкой формулировки и понимания идеи;

- старайтесь не дублировать идеи, не допускайте повторений;

- не концентрируйтесь слишком долго на одной идее;

- поощряйте количество озвученных идей (чем больше у вас будет идей, тем больше шанс найти среди них полезные);

- не старайтесь быстро завершить процесс; когда силы иссякли, отдохните и затем начните снова.

Один из очень полезных вариантов инициирования проекта предложен в книге О'Коннела (см. список литературы). Это могло бы эффективно работать в России, где дистанция во власти между участниками проекта может быть очень велика, и чтобы получить какие-либо согласования или мнения или утверждения, необходимы усилия и очень много времени. При инициализации, чтобы обсудить идею проекта, нужно пройти много кабинетов, найти необходимых сотрудников, многое проговорить по телефону, а отведенное время крайне мало. Гораздо эффективнее собраться ключевым участникам проекта вместе и обсудить материалы по инициируемому проекту в изолированной обстановке вне служебных дел, телефонов и иных помех. Такое мероприятие называется «ускоренным погружением» в процесс определения проекта. Для его использования существуют следующие причины и предпосылки:

- идея проекта сопровождается большим количеством документов, согласований и времени;

- нет уверенности в непрерывности подготовки бумаг, присутствуют задержки, искажения;

- •возможно снижение энтузиазма команды;

- •есть объективные и необъективные трудности в получении людей дляобсуждения вопросов проекта в нужное время;

- возможны прерывания работ;

- другие обязанности становятся более приоритетными;

- есть трудности проведения совещаний, необходимы переделки и уточнения.

Процедура проведения «ускоренного погружения» в процесс определения проекта выглядит следующим образом. Первоначально проводится короткий семинар или просто встреча, где потенциальные участники информируются о будущей основной встрече по проекту в форме мозгового штурма, о ее формате и содержании. Основная встреча проводится спустя некоторое время и обязательно в изолированном месте (недопустимы помехи, связанные с домашними делами, звонками мобильных телефонов и неожиданными посетителями). Встреча проводится по правилам процедуры мозгового штурма, где также характерно: наличие ведущего; необходимое, но не излишнее число участников; отсутствие временных ограничений: до 2-3 дней в случае необходимости. При проведении мероприятия возможны определенные проблемы, но результат такой встречи может быть очень значительным. Буквально в течение нескольких дней снимается огромное количество вопросов, согласовываются нюансы выполнения и достигаются внутренние соглашения. В условиях рассредоточения сотрудников компании по географическим точкам для реализации таких погружений возможно использование видеоконференций через Интернет или телевидение. В крайнем случае это может быть селекторное совещание. Понимая занятость многих сотрудников, специфику организации бизнеса и российскую ментальность, нельзя настаивать на обязательном применении этой процедуры, но при возможности это нужно проводить.

Из практики

Во время учебы по основам управления проектами, в одном из домов отдыха около Санкт-Петербурга, разыгрывались несколько конкретных идей возможных проектов. Один из проектов касался развития собственной типографии и требовал участия в обсуждении генерального директора компании, его заместителя по финансам, ведущих проектировщиков, руководителя типографии, заместителя директора по кадрам и ряда других сотрудников. Указанные сотрудники были собраны для специальной встречи несколько дней спустя, также в этом доме отдыха. Дискуссии и дебаты, проведенные по время учебы, позволили довести проект практически до полной ясности, снять ряд внутренних вопросов, что было бы очень сложно сделать в рабочих условиях. Как результат - проект успешно развивается дальше.

Экспертная работа подразумевает создание рабочей или экспертной группы внутри компании с участием тех функциональных специалистов, мнение которых является наиболее существенным для принятия проекта к запуску. Например, инвестиционные проекты компании не могут быть инициированы без оценки финансовым руководителем, маркетологом или юристом. Для оценки девелоперских проектов компания обязательно привлечет аналитика по недвижимости, маркетолога, строительного эксперта. Каждая экспертная группа готовит собственное заключение по идее проекта и визирует его. Форма заключения может также определяться корпоративным регламентом по управлению проектами.

Моделирование будущих сценариев может осуществляться посредством использования программного продукта или с помощью технического отдела, где продукт проекта может быть воспроизведен в виде работающего прототипа. Простейшим способом моделирования является построение плана и бюджета будущего проекта с помощью стандартных программных пакетов по управлению проектами и сопоставление полученных оценок с ожидаемыми или данными руководством.

Работа в архиве завершенных проектов компании, анализ текущих аналогичных проектов в других компаниях позволяет снять много предварительных вопросов и рисков проекта. Хорошо, когда служба управления проектами ведет такой архив в электронном виде: в этом случае поиск аналога и работа с ним не представляет особого труда. Общаясь с представителями компаний разных отраслей, автору довольно редко приходилось слышать о существовании таких архивов. Наиболее часто это происходит среди проектных институтов, где существуют даже особые помещения с множеством материалов.

1.3 От формализации до принятия решения

Документ, формализующий идею, после экспертизы передается на рассмотрение руководству компании. Рассмотрение может быть проведено на специальном заседании Проектного комитета, Совета по развитию, Совета директоров или самим руководителем компании. Процедура может также входить в корпоративный регламент по управлению проектами.

Идея представляется ее автором или уполномоченным на это лицом. Это может быть неплохим шансом для сотрудника, подготовившего документ об инициировании проекта, быть назначенным на роль его будущего руководителя. В таком случае к этой презентации надо готовиться по всем правилам искусства продаж (себя - как потенциального руководителя, проекта - как будущей привлекательной деятельности для компании). Если идея была предложена не руководством компании, ее нужно представлять особенно тщательно. Полезно провести определенные внутренние консультации с участниками совещания по рассмотрению и заручиться их поддержкой или хотя бы получить первые замечания. Впрочем, основной упор лучше сосредоточить на том руководителе, кто принимает окончательное решение. Упомянутое совещание Проектного комитета или его аналога является первым официальным фильтром посте формализации идеи проекта.

Проектный комитет (назначенный межфункциональный орган компании, принимающий решение о судьбе идеи во избежание субъективизма при отборе) проводит регулярные совещания по проектам в зависимости от их количества. В его состав могут входить топ-менеджеры, собственники компании, руководители ключевых функциональных направлений. Обязательно в нем избирается председатель и назначается секретарь. При нечетном числе членов комитета голосование проходит проще, хотя это требование необязательно. Для правильного проведения процедуры оценки проектов желательно присутствие внутреннего методиста по управлению проектами, например представителя службы управления проектами. Работа комитета организуется и управляется согласно положению, которое также входит в регламент компании по управлению проектами.

Для оценки проектов желательно использование какой-нибудь системы критериев с равным или различным весом. Критерии зависят от типа проекта, вида бизнеса, традиций и предпочтения руководства. Среди возможных критериев - соответствие целям, планам и бизнесу компании, доходность, имидж, ресурсоемкость, география объекта, затратность, длительность, масштабность, число участников, политические или личные мотивы, риски и др. Эти критерии могут быть выражены в конкретных измеримых показателях, определены их возможные вариации. Например, длительность проекта определяется временем и может быть сопоставлена с дискретными значениями: 5 баллов - один год, 4 балла - два года, 3 балла - три года, 2 балла - от трех до пяти лет, 1 балл - от пяти до семи лет. Такое соответствие обусловлено, например, тем фактом, что самые короткие проекты более привлекательны для компании, и это дает максимальное число - 5 баллов. Система критериев должна быть единой для всех проектов одного типа или портфеля. Для инвестиционных проектов это будет один набор, для проектов, где компания играет роль исполнителя, может быть другой. Проекты развития также обладают своей спецификой. В табл. 3.1 приведен пример оценки четырех идей инвестиционных проектов по семи критериям. Видно, что проект 1 более привлекателен для настоящего запуска, чем остальные. Для определения «прохождения» идеи можно ввести определенный порог. В таком случае, если порог равен 4,3, то проект 4 его не преодолеет, соответственно, не будет принят к дальнейшей разработке.

На основании такого рассмотрения можно ранжировать идеи по их привлекательности. Из табл. 3.1 следует, что проект 1 более интересен, чем 3, а тот, в свою очередь, более привлекателен, чем 2. Таким образом, при конкуренции за ресурсы первым запускается проект 1, следом за ним - 3, далее 2 и в последнюю очередь - 4.

Таблица 3.1 Оценка инвестиционных проектов по совокупности баллов

На основании результатов рассмотрения и презентации по идее проекта принимается определенное решение, например: приступить к дальнейшей разработке проекта, отложить принятие окончательного решения на фиксированное время и запросить дополнительную информацию или отклонить проект. В последнем случае описание идеи, не принятой к реализации сейчас в силу разных причин, следует не выбрасывать, а хранить в архиве (архиве идей проектов), периодически изучая возможность ее подачи на рассмотрение вновь при изменении условий. Исходя из набранного количества баллов, мы можем построить категории проектов: например, проект, набравший от 4 до 5 баллов, будет считаться проектом высшей категории А; проект, попавший в диапазон от 3 до 4, будет называться проектом категории Б и т. д. Такая система определяет зоны приоритетности проектов и позволяет использовать это при предоставлении ограниченных ресурсов и разрешении ресурсных конфликтов.

Необходимо отслеживать ранг проекта в течение его жизненного цикла, обеспечивать нахождение его показателей в рамках конкретной категории, тем самым оправдывая, например, предоставление первоочередных ресурсов.

Итак, положительным выходом фазы инициирования является решение о запуске проекта и формализованный документ (включая возможные дополнения и вариации) по его идее.

Как уже упоминалось ранее, есть ситуации, когда проработка идеи заменяется предложенным готовым техническим заданием, коммерческим предложением или документацией на тендер. Здесь инициирование уже проделано другими сторонами и не входит в жизненный цикл проекта, являясь «предпроектным». Материалы этих документов могут формировать ограничения проекта. Однако и в этом случае может существовать на входе процедура отбора привлекательного для компании проекта.

1.4 Дальнейшее развитие идеи - разработка концепции

Как правило, после принятия положительного решения издается приказ о запуске проекта и назначается его руководитель. Им может стать сотрудник, Представивший формализованную идею для обсуждения, или вновь назначенный менеджер. Выше уже упоминались основные рекомендации, связанные с таким назначением; важно повторить, что это назначение не должно быть принудительным и новый руководитель проекта должен сразу же приступать к дальнейшей работе над идеей. При правильной организации проекта приказ о назначении должен иметь письменную форму. О запуске проекта для дальнейшей проработки и назначенном руководителе должна быть информирована вся компания.

Формально мы уже перешли в фазу разработки концепции проекта, где проводится дальнейшее более глубокое обсуждение и анализ идеи, уже исходя из предварительно принятого положительного решения. Работа выполняется группой потенциальных будущих участников (прообраза команды проекта) во главе с руководителем проекта. Происходит установление более конкретных конечных целей, уточнение будущих результатов. Очень важными являются разработка и оценка альтернативных стратегий достижения целей, ведь не всегда первая стратегия, предложенная на презентации, может оказаться верной и экономически оправданной. Стратегии анализируются, осуществляется выбор основной, наиболее привлекательной, с точки зрения ситуации или ограничений, стратегии. На основе этого выбора формируется предварительное видение и план проекта (с учетом будущей доступности ресурсов), разрабатываются предварительные документы концепции проекта. Подготовка концепции и предварительного плана проекта является, по существу, вторым шагом в детализации параметров проекта после формализации его идеи и подготовки устава, или вторым фильтром отбора проекта. И это так же, как и первый шаг, не очень (или совсем не) затратный шаг. Принимая положительное решение об одобрении формализованной идеи, заказчик или руководитель компании еще имеет шанс отвергнуть его позже, рассматривая концептуальные документы проекта. Набор документов концепции передается для согласования заказчику (если он внешний по отношению к компании-исполнителю), анализируется Проектным комитетом и при получении одобрения проект переходит к фазе планирования. Далее в остальных разделах этой главы будут рассмотрены особенности и инструменты фазы разработки концепции.

Из практики

В одной строительной компании ведутся архивы проектов, но не с момента их начала, т. е. с фазы инициализации, а с этапа проектирования. Кроме того, там высока текучесть кадров — руководителей проектов. Соответственно, при формализации идей новых проектов и их отборе не используется опыт прошлых лет и опыт сотрудников. Одной из рекомендаций было введение процедуры полного архивирования материалов проекта, включая начальные фазы и поддержание контактов с ключевыми уволившимися или переведенными руководителями проектов.