Норм Августін, голова ради директорів Ване Кофман, виконавчий директор

Соціальна відповідальність та організації

Як зазначено, етика стосується окремих людей, їхніх рішень та поведінки. Від організацій же залежить характер середовища, у якому виникають етичні проблеми. Соціальна відповідальність - це сукупність зобов'язань, що їх організація повинна дотримуватися і за допомогою яких створювати соціальний контекст, у якому вона функціонує. На перший погляд, більшість людей погоджується з тим, що організації повинні бути соціально відповідальні. Та є й противники широкої інтерпретації соціальної відповідальності, і вони наводять певні аргументи на свою користь. Деякі з найвагоміших аргументів цих сучасних дебатів з обох сторін відображені на рис. 2.3

Рис. 2.3. Аргументи за і проти соціальної відповідальності.

Аргументи на користь соціальної відповідальності. Люди, які відстоюють соціальну відповідальність, стверджують: оскільки організації самі створюють багато проблем, а саме: забруднюють довкілля, воду, виснажують ресурси, то вони повинні відігравати головну роль у їхньому вирішенні. Критики переконані в такому: оскільки корпорації - це юридичні особи майже з такими ж правами, як і фізичні, бізнес не повинен уникати виконання своїх обов'язків. Захисники соціальної відповідальності зазначають: державні організації мають обмежений бюджет, натомість багато великих підприємств мають потрібні ресурси, які можна використати для вирішення названих проблем. Наприклад, IBM постійно дарує комп'ютери школам, а багато ресторанів віддають залишки їжі притулкам для бездомних.

Аргументи проти соціальної відповідальності. Однак деякі особи переконані, що розширення соціальної відповідальності послабить економіку США, відволікаючи бізнес від його головної місії - отримання прибутків для власників. Наприклад, гроші, які Chevron та General Electric вносять на соціальні та благодійні справи, могли б бути розподілені власникам як дивіденди. Ben & Jerry's Homemade Ir.c. також проводить дуже широку благодійну діяльність. Проте деякі акціонери нещодавно критикували фірму, коли вона відмовилася від вигідного експорту у Японію, тому що японський дистриб'ютор не мав подібної соціальної програми.

Інше заперечення проти поглиблення соціальної відповідальності бізнесу таке: корпорації вже й так мають необмежену владу, а їхня активність у соціальних програмах додасть їм ще більшої влади. Ще один аргумент проти соціальної відповідальності стосується можливості загострення конфлікту інтересів. Зрештою, критики доводять, що організації не мають досвіду менеджменту соціальних програм, запитуючи, яким чином компанія може достовірно знати, чий курс або програму доцільно підтримувати або на яку найліпше витратити гроші.

Керування соціальною відповідальністю

Заклики до соціальної відповідальності сучасних організацій з боку більш освіченої і вимогливої громадськості, настійніші, ніж будь-коли. Як відомо, тих менеджерів, які не відповідають високим етичним нормам, а також ті компанії, які намагаються порушити свої правові зобов'язання, піддають осуду. Тому організаціям потрібно виробити правильний підхід до соціальної відповідальності так само, як вони розробляють будь-яку стратегію бізнесу. Це означає, що компанії повинні трактувати соціальну відповідальність головно як виклик, що потребує детального планування, ухвалення рішень, розгляду та оцінки. Організації використовують як формальні, так і неформальні характеристики менеджменту соціальної відповідальності.

Формальні організаційні характеристики. До формальних характеристик менеджменту соціальної відповідальності належать законослухняність, етична відповідність та філантропічні внески.

Законослухняність - це та міра, до якої організація дотримується місцевих законів, законів штатів, федерального та міжнародного законодавства. Завдання менеджменту законослухняності, як звичайно, покладають на відповідних функційних менеджерів. Наприклад, менеджер людських ресурсів вищої ланки в організації відповідає за дотримання законів стосовно приймання на роботу, оплати праці, безпеки робочого місця та охорони здоров'я працівників; виконавчий директор з фінансів у цілому наглядає за дотриманням законодавства щодо цінних паперів та банківського регулювання. Правовий департамент організації також повинен робити свій внесок у забезпечення дотримання законодавства, провадячи загальний нагляд та відповідаючи за адекватне трактування законів та нормативних актів менеджерами.

Етична відповідність - це міра, до якої члени організації дотримуються головних етичних (та правових) нори поведінки. Вище зазначено, що організації проводять заняття з етики і розробляють інструкції та кодекси поведінки. Ці заходи спонукають приділяти більше уваги етиці. Багато організацій також створюють спеціальні комітети з етики, на які покладено обов'язки з аналізу пропозицій щодо нових проектів, допомоги в оцінці нової стратегії приймання на роботу або прийняття нового плану захисту довкілля. Такі комітети також можуть стати базою для оцінки неетичної поведінки працівників.

Філантропічні внески - це виділення коштів на благодійні або інші соціальні програми. Dayton-Hudson Corp. постійно відчисляє 5% свого оподатковуваного прибутку на благодійні та соціальні програми. Внески за кордон також стають щораз частішими. Наприклад, Alcoa надала 112 000 дол. маленькому містечку в Бразилії для будівництва заводу з переробки відходів. А японські фірми, такі як Sony і Mitsubishi, роблять внески до багатьох соціальних програм у США. На жаль, сьогодні, коли скорочуються бюджетні видатки, багато корпорацій теж змушені обмежити свої благодійні програми. А багато фірм, які продовжують робити такі внески, щораз більше прив'язують їх до програм, від яких вони, відповідно, отримають щось для себе. Наприклад, тепер фірми з більшою охотою дають гроші на професійно-освітні програми, аніж на мистецтво, керуючись тим, що вони отримають більшу пряму винагороду від такої форми внесків - ліпше підготовлену робочу силу.

Неформальні організаційні характеристики. Крім формальних вимірів, у менеджменті соціальної відповідальності є ще неформальні характеристики. Лідерство, організаційна культура, ставлення в організації до інформаторів - усе це допомагає формувати та визначати сприйняття людьми позиції організації щодо соціальної відповідальності.

Досвід лідерства та організаційна культура повинні пройти тривалий шлях формування позиції соціальної відповідальності. Наприклад, керівництво Johnson & Johnson роками доводило до свідомості працівників, що споживачі, працівники, суспільство, у якому ведуть бізнес, акціонери - усі важливі, причому в наведеному порядку. Тому, коли на полицях аптек у 80-х з'явилися коробки з отруйним тайленолом, персоналу не потрібно було чекати вказівок з материнської компанії, що робити; вони негайно зняли з продажу весь товар.

Інформування - це виявлення і повідомлення керівництва про протизаконну або неетичну поведінку працівників організації. Те, як організація ставиться до такої практики, часто відображає її позицію щодо соціальної відповідальності. Інформатори часом повинні пройти через багато інстанцій, перш ніж їх почують: інколи їх навіть можуть звільнити з роботи за такі дії. Однак багато організацій схвалює такс ставлення. Особа, яка бачить неадекватну поведінку, як звичайно, найперше повідомляє про цей випадок своєму безпосередньому керівництву. Якщо керівництво не реагує на інформацію, то така людина може повідомити про це менеджерів вищої ланки або комітет з етики, якщо такий є. Часом особа змушена звертатися до регулювального органу або навіть до засобів масової інформації. Наприклад, Чарльз В. Робінсон колись працював керівником лабораторії SmithKline у Сан-Антоніо. Одного разу він побачив дивний рахунок, який лабораторія подала до оплати фірмі Medicare: у цьому випадку лабораторія вимагала від Medicare значно більше, ніж від інших клієнтів за однакові аналізи. Робінсон повідомив про це менеджерів вищої ланки, однак його проігнорували. Тоді він поінформував про це уряд США, який подав на лабораторію SmithKline до суду і в результаті її оштрафували на 325 млн. дол.

Міжнародне середовище менеджменту

Ще однією важливою сферою для менеджерів у сучасних умовах є міжнародний менеджмент. Після розгляду останніх тенденцій міжнародного бізнесу ми проаналізуємо види міжнародної економічної діяльності та умови міжнародного бізнесу.

Тенденції міжнародного бізнесу

Підґрунтя теперішнього середовища міжнародного бізнесу закладено наприкінці другої світової війни. Підприємства переможених країн, таких як Німеччина і Японія, потрібно було відбудовувати заново. Керівники цих підприємств за таких умов обдумували кожен напрям своєї діяльності, включно з технологією, виробництвом, фінансами та маркетингом. Хоча відбудова зайняла багато часу, однак було досягнуто успіху й економічна система держав отримала імпульс для зростання. Протягом цього періоду фірми США розширювалися, зростала кількість споживачів. Збільшення кількості населення, зумовлене бумом народжуваності, та післявоєнне економічне піднесення привели до різкого підвищення середнього життєвого рівня. Громадськість США постійно вимагала нових та ліпших товарів і послуг. Багато компаній від цього виграли, однак більшість сприйняла це як належне.

Тепер фірми США не ізольовані від глобальної конкуренції або глобального ринку. Кілька простих цифр дає змогу розповісти цілу історію міжнародної торгівлі та промисловості. Перш за все, обсяг міжнародної торгівлі за період від 1960 до 1997 pp. зріс на 3000%. З найбільших світових корпорацій 162 мають свої штабквартири у США, 126-у Японії, 42-у Франції, 41-у Німеччині і 34 - у Великобританії. У деяких галузях домінують неамериканські фірми. Наприклад, лише один із десяти найбільших світових банків і одна з десяти найбільших електронних компаній базуються у США; лише дві з десяти найбільших хімічних компаній - американські. З іншого боку, фірми США становлять шість із восьми найбільших аерокосмічних компаній, чотири з семи найбільших авіаліній, шість з дев'яти найбільших компаній з виробництва комп'ютерів, чотири з п'яти найбільш диверсифікованих фінансових компаній, шість з десяти найбільших компаній роздрібної торгівлі.

Керівництво фірм у США також усвідомило, що міжнародна діяльність стає щораз важливішим елементом їхнього збуту та прибутків. Наприклад, у 1996 p. Exxon Corporation отримала 80% надходжень і 64% прибутків за кордоном. Для Avon ці показники становили, відповідно, 64 і 68%22. З будь-якого боку очевидно, що ми живемо у справжній глобальній економіці. Фактично усі компанії сьогодні повинні зважати на конкурентну ситуацію і методи конкуренції, з якими вони стикаються в інших державах.

Види міжнародної економічної діяльності

Фірми можуть обрати різні види міжнародної економічної діяльності, шукаючи порівняльну перевагу в інших країнах, зокрема експорт, імпорт, ліцензування, стратегічне партнерство та прямі інвестиції. У табл. 2.1 наведено переваги та недоліки кожного виду діяльності.

Таблиця 2.1. Переваги та недоліки різних видів міжнародної економічної діяльності

Коли організації вирішують збільшити свій рівень інтернаціоналізації, вони можуть розробити декілька стратегій. Кожна стратегія є справою компромісу, оскільки це дискретна та взаємно ексклюзивна категорія. І кожна має унікальні переваги та недоліки, які потрібно проаналізувати.

Імпорт та експорт. Експорт, або виробництво продукції на внутрішньому ринку фірми і продаж її в іншій країні, може охоплювати як товари, так і послуги. Імпорт забезпечує надходження товарів, послуг або капіталу у вітчизняну країну з-за кордону. Наприклад, автомобілі (Mazda, Ford, Volkswagen, Mercedes-Benz, Ferrari) та стерео устаткування (Sony, Bang and Olufsen, Sanyo) виробники постійно експортують у інші країни. Багато дистриб'юторів вина купують продукцію на виноградниках у Франції, Італії або Каліфорнії та імпортують її до своїх країн для перепродажу.

Ліцензування. Ліцензування - це домовленість, згідно з якою фірма дає змогу іншій компанії використовувати її комерційний знак, торговельну марку, технологію, патент, авторське право або інші активи. Відповідно, ліцензіат платить ліцензійну плату (роялті) залежно від обсягу продажу. Наприклад, Kirin Brewery, найбільший японський виробник пива, хоче розширити міжнародну діяльність, однак побоюється, що внаслідок транспортування пива з Японії цей продукт втратить свіжість. Тому фірма уклала декілька ліцензійних угод з пивоварними заводами на інших ринках. Ці броварні варять пиво, чітко дотримуючись інструкцій японської фірми, а тоді пакують і продають продукт як Kirin Beer. Іноземні пивовари платять Kirin ліцензійну плату за кожну продану банку. Згідно з такою домовленістю Molson продає Кігіп у Канаді; Charles Wells - в Англії.

Стратегічне партнерство. У стратегічному партнерстві дві або більше фірм працюють разом заради спільної мети. Наприклад, Kodak і Fuji спільно з трьома головними японськими виробниками фотоапаратів нещодавно працювали над розробкою нового картриджа для плівки. Ця співпраця дала змогу Kodak і Fuji розділити витрати на наукові дослідження і розробки, уникнути рекламної війни у разі, якби обидві фірми розробляли різні картриджі, і полегшила продаж нових фотоапаратів одночасно із новими картриджами. Спільне підприємство - це особлива форма стратегічного партнерства, у якій партнери фактично с спільними власниками нового підприємства. Стратегічне партнерство за кілька останніх років зазнало величезного піднесення.

Прямі інвестиції. Прямі інвестиції є тоді, коли фірма, яка мас базу в одній країні, будує або купує виробничі потужності в іншій країні. Тоді іноземне виробництво стає філією фірми. Mercedes-Benz недавно інвестувала 1,1 млрд. дол. на будівництво нового підприємства в Алабамі з виробництва спортивних автомобілів. Так само Ford і General Motors нещодавно побудували нові заводи у Бразилії. Головна причина прямих інвестицій - капіталізація на підставі зниження затрат на оплату праці. Метою тут є перенесення виробництва до місця, де дешева робоча сила. Зокрема, японські фірми перемістили велику частку свого виробництва до Таїланду, оскільки там затрати на робочу силу набагато менші, ніж у Японії. Багато фірм США мають maquilacloras - складальні заводи у Північній Мексиці близько до кордону зі США. Мексиканський уряд надає цим заводам особливі податкові канікули, і ця територія заселена робітниками, які погоджуються працювати за дуже низьку платню.

Умови міжнародного бізнесу

Менеджери, які беруть участь у міжнародному бізнесі, повинні також бути обізнані з трьома головними сферами: регулюванням міжнародного бізнесу, існуванням економічних інтеграційних об'єднань та культурними особливостями різних країн.

Регулювання міжнародної торгівлі. У деяких випадках уряд країни може вирішити, що іноземна конкуренція завдає збитків внутрішній торгівлі. Для захисту вітчизняного бізнесу такі уряди запроваджують різні бар'єри, зокрема, мито. Мито - це податок, який справляють з товарів, що перетинають національні кордони. Мита можуть стягати країни, що експортують, країни, через які товари проходять транзитом, а також країни, що імпортують. Імпортні мита, які використовують найчастіше, накладають для захисту вітчизняних компаній, оскільки цс зумовлює підвищення ціни на іноземну продукцію. Японія накладає мито на американські цигарки, щоб утримувати на них вищий рівень цін, ніж на цигарки японські. Мита накладають також країни, що розвиваються, з фіскальною метою - акумулювати надходження в уряд.

Найпоширенішою формою торговельних обмежень є квоти - обмеження на обсяг або вартість товарів, якими можна торгувати. Розмір квоти визначають так, щоб забезпечити вітчизняним товаровиробникам утримання певного ринкового сегмента. Компанії Honda дозволено імпортувати 425 000 автомобілів у США щорічно. Ця квота є однією з причин, чому Honda запустила тут свої виробничі потужності. Квота стосується автомобілів, які імпортують до США, компанія може виробляти стільки додаткових автомобілів на її території, скільки захоче, бо вони не є імпортом. Обмеження на експорт уводять для того, щоб змусити інші країни добровільно обмежити обсяги або вартість товарів, які експортують у певну країну. Вони, по суті, є експортними квотами. Японські виробники сталі добровільно обмежують обсяг сталі, яку щороку продають до США.

Законодавство, яке сприяє захисту вітчизняного виробника (під гаслом "купуй вітчизняне", надає переваги національному виробництву за допомогою цінових та інших обмежень. Такий тип законодавства мають кілька країн. У Бразилії уряд стежить, щоб бразильські компанії купували лише комп'ютери вітчизняного виробництва. У Сполучених Штатах Міністерство оборони зобов'язане купувати військову форму, виготовлену у США, хоча ціна форми, пошитої за кордоном, удвічі менша. У Мексиці 50% запчастин до автомобілів, які продають у країні, повинні бути вітчизняного виробництва.

Економічні інтеграційні об'єднання. Як урядова політика може збільшувати або зменшувати політичний ризик, з яким стикаються менеджери міжнародного бізнесу, так і торговельні відносини між країнами можуть сприяти або стримувати міжнародний бізнес. Відносини, у яких переважають квоти, мита тощо, можуть зашкодити міжнародній торгівлі. У сучасних умовах підприємці докладають значних зусиль, щоб знизити рівень цих бар'єрів. Найчіткіше це виявляється у міжнародних економічних інтеграційних об'єднаннях.

Міжнародне економічне інтеграційне об'єднання - це група країн, які погоджуються суттєво знизити або обмежити торговельні бар'єри взаємній торгівлі. Перше і в багатьох випадках усе ще найважливіше інтеграційне об'єднання - Європейський Союз (ЄС). На карті (рис. 2.4) позначено країни-учасниці ЄС. Підписання Північноамериканської угоди про вільну торгівлю (NAFTA) також є першим кроком у напрямі формування економічного інтеграційного об'єднання, яке охоплює країни Північної Америки.

Національна культура. Ще одна проблема для менеджера міжнародного бізнесу - культурне середовище і його вплив на бізнес. Культурні чинники не створюють проблем для менеджерів за умови, що культура обох країн подібна. Однак труднощі виникають, коли національна культура країни, з якої походить менеджер, і культура країни, де провадять бізнес, різні. Наприклад, більшість менеджерів США вважають свою культуру і традиції Великобританії подібними. Люди обох країн розмовляють однією мовою та мають спільні історичні корені, а також спільну історію комерції. Однак коли менеджери США започатковують виробництво у Японії або Китайській Народній Республіці, то вони змушені зважати на особливості місцевої культури.

Рис. 2.4. Країни-учасниці ЄС.

Культурні відмінності між країнами можуть прямо впливати на практику бізнесу. Наприклад, ісламська релігія вчить, що люди не повинні наживатися на нещасті інших і що аморально отримувати відсоток на вкладені кошти. Тому у Саудівській Аравії декілька підприємств надають послуги із буксирування зіпсованих машин до гаражу безоплатно, а в Судані банки не можуть брати або сплачувати відсотки. Зважаючи на ці обмеження, буксирування автомобілів та банківництво не є привабливими для менеджерів міжнародного бізнесу у цих країнах.

Деякі культурні відмінності між країнами можуть бути значно глибшими і також впливати на ділову активність. Наприклад, у США більшість менеджерів цінують час. Багато з них складає дуже чіткий графік справ і дотримується його. В інших культурах такого значення часові не надають. Зокрема, на Близькому Сході менеджери не люблять призначати точний час зустрічі. Менеджери США, які ведуть справи з менеджерами із Близького Сходу, можуть неправильно розцінити запізнення потенційного ділового партнера, тоді як це просто результат різного ставлення до часу.

Мова теж може бути важливим чинником. Крім очевидних незручностей для людей, які розмовляють різними мовами, також важливу роль може відіграти різниця у значенні однакових слів. Наприклад, Imperial Oil of Canada продає бензин, використовуючи торговельний знак Esso. Коли ж фірма намагалася продати свій бензин у Японії, вона виявила, що Esso японською означає "автомобіль, що застряг". Керівництво General Motors не могло зрозуміти, чому Chevrolet Nova погано продається у Латинській Америці, аж поки не довідалося, що іспанською новa означає "не їде". У мусульманських країнах дуже часто використовують зелений колір, проте в інших культурах він означає смерть. Колір, який у США асоціюється із фемінізмом — рожевий, а в багатьох інших країнах - жовтий.

Культура організації

Культура організації - це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним. Культура - це аморфне поняття, яке не піддається чіткому визначенню та контролю. Однак, будучи основою внутрішнього середовища організації, культура відіграє головну роль у формуванні стилю поведінки менеджера.

Значення культури

Кілька років тому керівництво Levi Strauss вирішило, що будівля, у якій компанія міститься 68 років, стала тісною. Хоча усім подобалася тутешня спокійна атмосфера, компанії потрібно було більше місця. Тому її переселили у нову сучасну будівлю в центрі Сан-Франциско, де нові відділення розмістили на дванадцяти поверхах хмарочосу. Швидко виявилося, що ця зміна вплинула на культуру корпорації, і зокрема, на людей. Керівництво відчуло себе ізольованим, а іншим менеджерам бракувало неформальних зустрічей у холах. Через кілька років Strauss переїхав з цього хмарочосу у більш неофіційну будівлю в парковій зоні, де працівники могли проводити обідню перерву, спілкуючись між собою. Зрозуміло, що культура Lеvi Strauss близька до людей.

Культура визначає сприйняття організації іншими людьми. Наприклад, стереотип іміджу Microsoft - не місце роботи, де люди дуже недбало одягаються і дуже багато працюють. Натомість, Bank of America для деяких людей асоціюється з офіційною будівлею, строгим робочим розпорядком і людьми у ділових костюмах. A Texas Instruments підкреслює свою вільну манеру одягу (так званий стиль футболок) без краваток, і лише деякі менеджери носять піджаки. Southwest Airlines проповідує культуру, яка цінує гумор і дотепні жарти. Виконавчий директор фірми Герб Келлегер порівнює прихильність компанії до жартів з орієнтацією відео на музику pen. Звичайно, таку саму культуру не обов'язково шукати по цілій організації. Наприклад, департаменту збуту і маркетингу може подобатися цілком інша культура, ніж виробничому відділу. Та, незважаючи на характер, культура слугує могутнім засобом в організаціях хоча б тому, що може збільшити їхню загальну ефективність і забезпечити довготривалий успіх. Компанії, які можуть розвивати і підтримувати свою культуру, такі як Hewlett-Packard і Procter & Gamble, зазвичай, працюють ефективніше, ніж компанії, які мають із цим проблеми, такі, як от Kmart.

Чинники культури

Культура організації, звичайно ж, формується протягом тривалого часу і започатковує її засновник фірми. Наприклад, Джеймс Кеш Пенні надає великого значення поважному та гідному трактуванню свого персоналу і клієнтів. Працівників у компанії J.C.Penney називають швидше компаньйонами, а задоволення клієнтів є пріоритетним. Вплив Сема Волтона, Росса Перо і Волта Діснея все ще відчувається в організаціях, які вони заснували. З розширенням організації її культура модифікується, формується й обростає символами, бувальщиною, героями, лозунгами і звичаями. Наприклад, важливий принцип у Hewlett-Packard - не мати банківського боргу. Історія, яку люблять розповідати у компанії, стосується нового проекту, який розглядали декілька років. Цей проект передбачав, що HP повинна взяти позику в банку для його фінансування, однак Біл Г'юлетт та Дейвід Пекард відмовилися від цього варіанта лише тому, що "HP уникає банківських боргів". Ця історія поведінки двох корпоративних героїв, що ґрунтується на непорушному принципі, визначає культуру корпорації і сьогодні. А багатьом рішенням у Walt Disney Company і тепер передує запитання: "А що зробив би у цьому випадку Волт?"

Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід. Наприклад, Hallmark Cards має культуру, сформовану на багатолітньому успіхові фірми у сфері виготовлення вітальних листівок. Працівники цінують сім'ю Галмарк та її піклування про компанію. Багато членів цієї родини тривалий час працювали у компанії. Натомість, у Kmart культура ще слабка, там змінюються команди менеджерів, дуже мало людей пов'язує з цією компанією своє майбутнє. На відмінності у культурі названих двох компаній частково вплинули їхні досягнення і досвід роботи.

Керування культурою організації

Як менеджери можуть вирішувати питання культури, усвідомлюючи її значення, однак маючи справу з її невидимою природою? Перш за все, менеджер повинен розуміти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру організації, менеджери можуть ухвалювати відповідні рішення. У Hewlett-Packard усе ще поважають цінності, виражені лозунгом "Шлях HP"; вони визначають більшу частину її діяльності. Культуру також можна підтримувати за допомогою стимулювання і просування людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.

Менеджери повинні підтримувати культуру, яка все ще є ефективною, і змінювати пріоритети культури, яка не зарекомендувала себе. Багато з уже названих компаній гордяться своєю культурою. Наприклад, Shell Oil Company організувала виставку у філії в Г'юстоні, яка розповідає про історію цієї фірми. Інші ж компанії можуть стикнутися з такою ситуацією, коли їхня культура вже не є рушійним чинником їхнього розвитку. Зокрема, деякі критики зазначають, що культура Ford занадто багато уваги приділяє удосконаленню продукції і мало - маркетингові. Результатом є випадки несподіваного провалу деяких нових видів продукції.

Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині організації. Наприклад, Wells Fargo and Company, яка дуже покладається на нову технологію й автоматизовані банківські послуги, нещодавно придбала новий великий банк First Interstate, який більше уваги приділяє особистим послугам і задоволенню клієнтів. Поєднання цих двох окремих типів культури організацій стало проблемою для цілої організації, оскільки менеджери сперечалися, як найліпше обслуговувати клієнтів і керувати новою об'єднаною організацією. Arthur Andersen, одна з фірм Big Five, які спеціалізуються на бухгалтерських послугах, зіткнулася з подібною проблемою. її порівняно новий підрозділ Andersen Consulting Group настільки розширив свою діяльність і вплив, що почав загрожувати владі групи засновниці. Відмінності у культурі обох груп почали негативно впливати на їхню діяльність та досягнення кінцевої мети.

Щоб змінити культуру, менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити. Schwinn намагалася змінити свою культурну орієнтацію з метою підвищення конкурентоспроможності і започаткувала новий підхід до ведення бізнесу. Новий лозунг фірми - "Засновано у 1895. Перезасновано у 1994", - відображає спробу створити нову культуру, яка б ліпше відповідала сучасному конкурентному середовищу на ринку велосипедів. Continental Airlines "заново була створена" кілька років тому, тоді працівників з філій запросили до материнської компанії у Г'юстон, щоб вони побачили, як стара політика фірми та її засоби відходять у минуле. Новий стратегічний напрям фірми відомий як план "Уперед!", названий так спеціально, щоб не нагадувати людям про складне минуле фірми, а навпаки, сконцентруватися на майбутньому.

Одним із головних шляхів формування культури є пропозиція фахівцям зі сторони обійняти важливі посади менеджерів. Призначення нового виконавчого директора не з працівників організації часто є ознакою того, що будуть зміни. Справді, нові керівники стали каталізаторами змін у компаніях Schwinn і Continental, про які вже йшлося. Запровадження нових принципів, лозунгів, складання нових бувальщин, уведення нових звичаїв та недотримання старих традицій також змінюють культуру.

З досвіду менеджменту в Україні

Формування ринкового середовища в Україні

Процес реформування національної економіки України зазнає, хоч повільно, кардинальних об'єктивно необхідних змін. Від колишньої адміністративно-командної системи Україна успадкувала монополію державної власності, а з нею - і недосконалу багатогалузеву структуру господарства.

Проте різкий злам адміністративно-командної системи не супроводжувався достатніми реальними економічними перетвореннями ринкового типу. За даними Європейського банку реконструкції та розвитку індекс реформ в Україні у 1997 р. становив 0,57, тоді як у країнах Центральної та Східної Європи - 0,73. Він швидко зростав у 1994 та 1995 pp., проте відтоді майже не змінився. В результаті економіка України перебуває у занедбаному стані. Про це свідчить порівняльний аналіз 14 показників умов господарювання країн з економічною свободою й України, проведений Н.П.Тарнавською та P.M.Пушкарем на підставі різних джерел (табл. 2.2)1.

Таблиця 2.2. Порівняння умов господарювання країн з економічною свободою і України

Особливо відстає розвиток інституційного середовища, орієнтованого на ринок. Економічне зростання гальмує також низька якість та надійність уже створених інституцій. У жодній зі сфер економічної діяльності немає завершеного системного законодавчого забезпечення. Постійні зміни чинного законодавства, громіздке регулювання бізнесової діяльності підривають ділову активність та заважають розвиткові підприємництва. Брак забезпечення прав власності та недостатнє вміння захищати контракти, довільне трактування законодавчих норм державними посадовими особами створили високий ступінь невпевненості, збільшили витрати на підприємництво в Україні та створили додаткові бар'єри для входження на ринок нових приватних фірм, що значно обмежує конкуренцію.

За роки реформ в Україні не вдалося створити дієздатної системи державного керування ринковими перетвореннями. Роль урядових структур в економічному житті країни є все ще значною. Ринкова економіка складається, головно, з трьох елементів: підприємств, ринків та інституцій, що дають змогу ринкам ефективно функціонувати. Державне необгрунтоване втручання у ці сфери створює серйозні перешкоди для розвитку сприятливого бізнесового клімату.

Втручання уряду простежується у видатках державного споживання (у відсотках до ВВП). Крім того, ці видатки спрямовують переважно на дотації у такі традиційно важливі сектори економіки, як енергетика, сільське господарство, важка та оборонна промисловості. Відсутність реструктуризації цих галузей, підтримання існуючих монополій та неефективної структури цін продовжують чинити сильний тиск на бюджет країни.

Надмірна роль уряду супроводжується утриманням великого бюрократичного державного апарату, який доволі часто втручається в економічне життя, використовуючи стиль керівництва, методи та традиції, успадковані від адміністративної системи. В результаті утворилася, за переконанням президента України Л.Кучми, глибока суперечність між ринковими відносинами і системою керування, яка є найсерйознішим гальмом соціально-економічного прогресу.

Формальні процеси приватизації не забезпечили формування відповідального господаря. На початку 1998 р. форму власності змінили 56,3 тис. об'єктів, у тому числі 14,9 тис. об'єктів (26,5 %) загальнодержавної та 41,3 тис. (73,5%) - комунальної власності. Проте глибокої структуризації відносин власності не відбулось. До колективної форми власності перейшло 47,9 тис. об'єктів (85,1 %) від загальної кількості роздержавлених, об'єктами приватної власності стали лише 8,3 тис. (14,9 %).

Водночас брак коштів у підприємствах призвів до різкого зниження впроваджень у виробництво результатів наукових розробок та заходів з оновлення виробництва.

Відсутність повноцінних правових та організаційних механізмів реалізації переваг приватної власності зумовила поширення так званої неформальної приватизації. Псевдовласники — керівники підприємств колективної власності, а також колективних сільгосппідприємств (КСП) практично володіють колективним майном та використовують його для власного збагачення. Саме цей тип керівників перетворився у найкон-сервативнішу силу суспільства, що блокує подальшу приватизацію та проведення економічних реформ. Змінити ситуацію допоможе гарантування захисту прав власності та контрактів через механізм банкрутства і виконання закладних операцій.

Важкий тягар податків, який сам по собі стримує розвиток виробництва, його оновлення та оздоровлення, економічний саморозвиток та самозростання, супроводжуються глибокими деформаційними процесами, зокрема, високим рівнем тінізації української економіки, її корумпованістю та економічною злочинністю, зростанням бартеризації господарських зв'язків та позабанківського грошового обігу. Безперечно, податкову систему потрібно спростити, вона повинна охоплювати широку базу з обмеженою кількістю пільг та помірними і єдиними ставками. Це забезпечить виконання підприємницькими структурами та приватними особами своїх податкових зобов'язань.

Наявність великого бюрократичного апарату, його корумпованість зумовили повільне реформування бюджетної системи, яка є важливим чинником інфляційних процесів. Хронічна дефіцитність державних фінансів, ручний спосіб їхнього розподілу, постійне невиконання державою своїх фінансових зобов'язань, а також численні пільги свідчать про економічну неефективність бюджетної системи.

Для ліквідації загальних деформацій потрібно створити просту та прозору регуляторну систему дохідної та видаткової частин державного і місцевих бюджетів. За невиконання показників прийнятих бюджетів відповідальні працівники повинні суворо відповідати.

Посилена державна опіка банківської системи стала причиною того, що банки не накопичили відповідних кредитних ресурсів, не є активними суб'єктами інвестиційного процесу. Статистичні дані свідчать, що банківський капітал України становить усього 4,9% від ВВП. У країнах Центральної та Східної Європи його розмір сягає в середньому 40%. У Польщі, наприклад, банківські депозити на особу становили наприкінці 1999 р. 1300 дол. США, в Україні трохи більше 50 дол. США. Переважна більшість комерційних банків України функціонує сьогодні за рахунок спекуляцій на валютному ринку.

Недоліки у проведенні економічних реформ є головними чинниками нестійкості стабілізаційних процесів та формування самодостатніх механізмів економічного саморозвитку і зростання.

Резюме

Менеджери повинні добре розуміти середовище, у якому вони працюють і конкурують. Загальне середовище складається з економічних, технологічних, політико-правових, соціокультурних та міжнародних умов. Робоче середовище охоплює конкурентів, споживачів, постачальників, регулювальні органи та стратегічних партнерів.

Внутрішнє середовище складається з власників організації, ради директорів, персоналу, фізичного середовища та культури. Власниками є ті люди, які мають права власності на організацію. Рада директорів, яку обирають акціонери, наглядає за вищою ланкою менеджерів фірми. Окремі працівники, а також їхні профспілки є іншою важливою частиною внутрішнього середовища. Фізичне середовище - ще одна складова внутрішнього середовища - дуже різне в різних організаціях.

Етичне і соціальне середовище менеджменту теж дуже важливі. Розуміння відмінностей між етичною та неетичною поведінкою, як і усвідомлення особливого характеру етики менеджера, може визначати ефективність ухвалення рішень. Розуміння значення, а також аргументів за і проти соціальної відповідальності може допомогти менеджеру враховувати як формальні, так і неформальні умови соціальної відповідальності.

Значною є також роль міжнародного середовища менеджменту. Сучасні тенденції зумовили зростаючу глобалізацію ринків, галузей та компаній. Організації, які прагнуть розширити свою міжнародну економічну діяльність, можуть вибирати поміж експортом, ліцензуванням, стратегічним партнерством та прямими інвестиціями. Поєднання регулювання міжнародної торгівлі, наявності міжнародних економічних інтеграційних об'єднань та національної культури визначає контекст міжнародного менеджменту.

Культура організації - це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним. Культура є дуже важливою складовою успіху організації. її визначають такі чинники, як особа засновника фірми, символи, лозунги, принципи, бувальщина, герої, традиції, успіх та врахування досвіду. Культурою можна керувати, однак змінити її дуже важко.