Ценность ошибки заключается в новых знаниях, которые она привносит в культуру корпорации.

Как вы думаете, какова доля шутки в наших оправданиях? Не такая уж боль­шая. Изобретение способов наказания «белых ворон»–не самое главное в рабо­те менеджера. Мы еще раз хотели бы повторить, что зарубежный (прежде всего «самурайский») опыт подтверждает, что основа маркетинга – сотрудничество, маркетинг – дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта долж­на производиться коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном зна­нии.

Некоторые заметят, что единственная действительно крупная неудача, которую может потерпеть компания, – полный отказ от нововведений, однако в дей­ствительности все обстоит гораздо сложнее. Основные деловые принципы оста­ются неизменными – компания обязана поддерживать высокие стандарты рабо­ты. Небрежной работе нет оправданий. Целенаправленное поощрение неудач не имеет ничего общего с терпимостью и не является отклонением от намеченного курса. Мы призываем вас строить на фундаменте ошибок новые прочные здания успеха.

Что же делать, если в организации отсутствует культура трансформации неудач в победы? Если руководитель неожиданно выступит с докладом, призывающим сотрудников делать побольше ошибок, его речь в лучшем случае породит недо­уменные разговоры слушателей, ну, а о худшем варианте развития событий и ду­мать не хочется. Вряд ли можно считать оправданным объявление политики пра­ва на ошибку и немедленное увольнение первого же проштрафившегося менедже­ра. Резкие изменения в культурной среде компании могут закончиться провалом, а могут вывести на тропинку к успеху. Разглагольствовать о праве на неудачу легко; куда тяжелее смириться с ним на практике. Что вы сможете сделать в реальной ситуации? Один из способов – неформальный обед, о котором мы погово­рим в гл. 12. Если исполнительный директор готов поделиться с подчиненными историями своих ошибок, проблему можно считать решенной. Любой ответствен­ный работник просто обязан хранить в своих архивах и постоянно использовать при общении с молодыми маркетологами описания разнообразнейших, нередко весьма забавных оплошностей. От разговора до обучения всего один шаг. Кто такой старший управляющий, если не учитель?

Признание важности роли неудач для обучения и достижения успеха – нечто гораздо большее, чем поощрение экспериментов. Одной попытки недостаточно, имеют значения только знания, вынесенные из этой попытки.

Маркетинг – не просто аналитическая наука. Любой преуспевающий маркетолог признает важность фактора везения. Но только тот, кто умеет обратить неуда­чу на пользу себе и компании, имеет шансы на победу.

Наполеону Бонапарту, были нужны не умные, а удачливые маршалы. Баловни судьбы всегда готовы рискнуть, даже если их почти наверняка ждет неудача. Чем быстрее ваша компания проходит цикл: план–эксперимент–оценка–корпора­тивное обучение, тем выше ее шансы на успех.

ТЕМА

ПО МОСТИКУ ИЗ НЕУДАЧ – К УСПЕХУ

• Постоянный успех немыслим без постоянных экспериментов.

• Смиритесь с тем, что неизбежным следствием экспериментов являются не­удачи, как бы мы ни старались их избежать.

• Убедитесь, что менеджеры в полном объеме используют корпоративные зна­ния.

• Единственное, за что новатор заслуживает наказания, так это за нежелание учиться и за крупные провалы.

• Аплодируйте не ошибке, но извлечению опыта из нее, вознаграждайте жела­ние учиться.

• Скорость. Именно скорость, с которой вы учитесь, дает вам преимущество над конкурентами.

• Удача. Предложите закоренелым неудачникам из вашей компании поискать счастья где-нибудь в другом месте. А кто сказал, что в жизни все должно быть честно?