Управление портфелем торговых марок

Рассматривая варианты расширения торговой марки, менеджеры обязаны по­мнить о состоянии всего портфеля компании. У каждого из них есть опыт ра­боты с торговыми марками, продуктами и клиентами. Менеджер может принять решение, распространить свой опыт на новые направления, а может продолжить углублять свои познания. На рис. 5.1 представлена матрица марок и продуктов. По мере того как компания перемещается из верхнего левого квадранта в правый нижний, компетентность менеджеров снижается, а вероятность риска возрастает.

Рис. 5.1. Возможность расширения – марки и продукты

На рис. 5.2 приведен аналогичный метод анализа продуктов и клиентов. Левый верхний квадрант матрицы, проникновение на рынок, – область наибольшей безо­пасности, однако продажи компании постепенно сокращаются. Рано или поздно придется начинать производство новых продуктов и/или завоевывать новых клиентов. Современные исследователи, основываясь на концепции ядра компании, рассматривают диверсификацию как рискованный шаг: компании следует раз­вивать новые производства осторожно и последовательно.

Рис. 5.2. Возможности расширения – продукты и клиенты

Рис. 5.3 иллюстрирует вышеприведенную схему примером американской компа­нии Smirnoff. Первоначально компания выпускала только обыкновенную водку (Red Label). Затем началось производство водки Citrus Twist (с добавлени­ем цитрусовых) и Black (элитный сорт, производимый в России).

Диверсификация состояла в производстве безалкогольных напитков для кок­тейлей, которые оказались более привлекательными для новых потребителей, чем традиционная водка. Свою роль здесь сыграл и фактор развития рынка, посколь­ку компании Smirnoff как создателю рынка водки непросто было завоевать но­вых потребителей.

Рис 5.3. Водка Smirnoff – американский пример

Некоторые исследователи полагают, что компания Smimoff больше преуспела в развитии продукта, чем в диверсификации или развитии рынка, и хотя ее пример может послужить образцом для других марок, он не является универсальным правилом.

ТЕМА