Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений

(вывод компании Marston Book Services – MBS – из кризиса)

MBS являлась дочерней компанией и входила в состав Blackwell Group.

Действовала как независимый центр прибыли. Предоставляла полный спектр услуг по распределению книгопродукции (хранение, обработка заказов, предоставление кредита). Обслуживала 2000 книжных магазинов. Помимо Blackwell Group обслуживала шесть других подобных компаний. Компания в 1984 г. выполнила 120 000 заказов

Персонал компании составлял 60 человек, годовая текучесть кадров равнялась 15%.

Средний срок выполнения заказов равнялся пяти неделям (среднеотраслевой срок составлял 14 дней). Задержка в оплате с момента оформления заказа составляла для Великобритании 74 дня (норматив – 60 дней) и в Европе – 120 дней (норматив – 90 дней). Компания в течение последних месяцев совсем не получала прибыли.

Использовалась устаревшая компьютерная система. Управленческая команда отставала от возникающих задач, но была перестимулирована. Все это говорило о том, что компания находилась в состоянии кризиса.

Опрос 81 руководителя компаний США выявил следующие ключевые факторы эффективной реорганизации управления:

· Установление жесткого контроля.

· Изменение отношения персонала к работе.

· Полное и ясное понимание бизнеса.

· Понимаемое и ощущаемое лидерство со стороны руководства.

· Наличие сильного финансового директора.

Жесткому контролю обычно подвергаются:

· Затраты.

· Материально-техническое снабжение.

· Сбыт и маркетинг.

· Ассортимент продуктов и разработка новых продуктов.

· Численный состав и квалификация персонала, повышение его квалификации.

· Производственная деятельность.

· Поступление наличности.

Многие из этих факторов были учтены при разработке программы по выводу компании MBS из кризисной ситуации. Эта программа состояла из следующих этапов:

Этап 1. Установление жесткого контроля. Март-август 1984 г.

· Создание чувства необходимости перемен.

· Ужесточение контроля за деятельностью персонала.

· Ликвидация задолженностей по поставкам.

· Более жесткий контроль поставщиков.

· Сохранение ключевых клиентов.

· Осуществление символических жестов.

Этап 2. Переход в наступление. Сентябрь-январь 1984/85 гг.

· Отказ от обслуживания «бедных» клиентов.

· Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей.

· Рационализация кадрового состава.

· Определение главной цели – цели миссии.

· Разработка стратегической лестницы.

Этап 3. Перестройка компании. Февраль-сентябрь 1985 г.

· Создание новой управленческой команды.

· Установка компьютерной системы контроля.

· Повышение квалификации персонала.

· Привлечение новых клиентов.

· Изменение корпоративной культуры.

Этап 4. Дальнейшее развитие.

Кратко прокомментируем содержание отдельных направлений программы по выводу компании из кризисной ситуации.

Была получена обобщенная характеристика персонала компании по показателям «степень автономности работы – квалификация» (рис. 1). Высокая степень автономности характеризует практически бесконтрольную деятельность персонала, низкая – жесткий контроль со стороны руководства компании. Анализ показал, что на момент проведения преобразований в компании персонал обладал низкой квалификацией и работал в условиях практически полной бесконтрольности. С позиций менеджмента эффективная работа обеспечивается высококвалифицированным персоналом, которому предоставлена большая самостоятельность. Предполагалось добиться перевода персонала в желаемое положение, следуя траектории, изображенной на рис. 1. Это предполагало ужесточение контроля, увольнение персонала, чья квалификация и отношение к работе не соответствовали новым требованиям, повышение квалификации оставшегося персонала, наем новых сотрудников и постепенное ослабление контроля.

Ужесточение контроля необязательно основано на сужении круга деятельности и затрат; оно может сопровождаться увеличением инвестиций и затрат в жизненно важные для компании направления деятельности.

При выработке политики преобразования компании был проведен анализ клиентской базы. Обслуживать всех клиентов в период кризиса на высоком уровне оказалось невозможным, поэтому отказались от предоставления услуг неключевым клиентам, не приносящим существенных доходов и неаккуратно оплачивающим счета.

Осуществление символических жестов в данном случае означало покраску забора вокруг территории компании. Поскольку добиться заметных успехов за короткий срок – обычно невыполнимая задача, то управленцы часто придерживаются тактики осуществления символических жестов. В данном случае сотрудники компании, придя на работу в понедельник на следующей неделе после объявления «перестройки», обнаружили покрашенный забор, что символизировало о начале новой жизни в компании.

Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей означала большую ориентацию деятельности компании на запросы потребителей. Было проведено изучение мнений сотрудников компании и потребителей относительно важности отдельных показателей качества предоставляемых услуг. В табл. 1 приводятся рейтинги отдельных показателей качества. Видно, что по ряду показателей оценки сотрудников компании и потребителей в существенной степени являются различными. Отсюда вытекает, что сотрудники компании в значительной мере ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые не представляли высокой ценности для потребителей.

Таблица 1 Рейтинг показателей качества услуг

На основе рейтинга услуг был проведен их анализ по критериям «выгода для потребителя – стоимость услуги» (табл. 2). В клеточках матрицы табл. 2 приводятся примеры отдельных проанализированных мероприятий. Было принято решение отказаться от предоставления дорогих услуг, которые не ценят потребители, а сосредоточить внимание на предоставлении услуг, находящихся в квадранте «низкие затраты – высокая выгода для потребителей».

Таблица 2