Основные положения старой парадигмы управления

1. Централизация управления единым народно-хозяйственным комплексом;

2. Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью организаций;

3. Ограниченная хозяйственная самостоятельность организаций, жесткая система распределения и связей между ними;

4. Жесткие административные методы воздействия на работников, рационализация социально-производственных связей за счет механизмов контроля и вознаграждения.

Основные положения новой (рыночной) парадигмы управления:

1. Децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов;

2. Управление деятельностью организацией государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов;

3. Самоуправление организацией негосударственного сектора как открытых, социально-ориентированных систем;

4. Управление, ориентированное на повышение роли корпоративной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

Главный источник прибыли — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их человеческого ресурса. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.

Современная парадигма управления в основу концепции управления персоналом ставит деятельность человека и все факторы ее осуществления. В этой парадигме решающую роль играют такие качества поведения человека и его деятельности, как мотивы, интересы, ценности, стимулы, установки и т.п. Эту парадигму можно назвать парадигмой управления человеческими ресурсами. Она на сегодня определяет всю совокупность концептуальных положений стратегического управления организацией.

Перечислим некоторые принципы данной парадигмы:

опора на фундаментальные основы современного менеджмента — качество, нововведения, персонал, сервис;

этика бизнеса;

честность и доверие к работникам;

методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

атмосфера в организации, содействующая раскрытию способностей работающих;

долевое участие каждого работника в общих результатах;

качество личной работы и ее постоянное улучшение;

активный поиск менеджером обратной связи с подчиненными;

открытое обсуждение уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их замещения;

создание возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

ответственность работника за собственное развитие (вместо ответственности руководителя за развитие персонала).

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражаю­щих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человече­ские ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социаль­ное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объ­екта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персо­налом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые совре­менные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве. Рассмотрим их.

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта кон­цепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой кон­цепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, ко­гда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полно­мочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных ком­понентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в го­ды перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способно­стей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основопо­ложниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего разви­тия личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.).

Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ре­сурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом:

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособ­ной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой опла­той труда («периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. Передо­выми предприятиями в этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персона­лом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие корпоративной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с по­мощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных резуль­татов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя корпоративная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, вы­сокой корпоративной культуры, гибких форм организации труда, высокого ка­чества продукции, преданности рабочих фирме и др.

6. Управление персоналом – стратегическая функция. Это направление пред­полагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, мини­мизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; органи­зация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора поли­тики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т. к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции ме­неджмента. Однако условия функционирования российских и западных предпри­ятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутри­фирменной морали.

Президент школы международного менеджмента Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управле­ние персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уде­ляют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в дос­тижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие про­блемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фак­тов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организа­ции являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизнен­но важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т. к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В со­четании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управ­лению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли челове­ка в общественном производстве:

· человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, челове­ческий) – важный элемент процесса производства и управления;

· человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношения­ми – главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории под­систем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наи­более четко можно выделить две группы систем:

· экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рас­сматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

· социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение их в качестве отдельного вида корпоративных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная система сами, безусловно, имеют прин­ципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты корпоративной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

Управление персоналом – это спе­цифическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции все­стороннего развития личности и теории человеческих отношений.