Бульвары вдоль улиц и магистралей

1. Понятие и содержание управления персоналом

2. Формирование персонала

3. Управление дисциплиной в организации

4 Содержание отдельных операций управления персоналом

5. Мотивация персонала.

6. Организация кадровой службы.

1. Под персоналом организации понимают совокупность временных, сезонных и постоянных работников, занятых в организации. По мнению специалистов по управлению, люди являются главным фактором, обеспечивающим эффективность функционирования организации. В связи с этим проблеме управления персоналом всегда уделялось пристальное влияние.

Термин «управление персоналом» в отечественной управленческой науке и практике возник сравнительно недавно. Поэтому порой функцию управления персоналом рассматривают как руководство. Однако это не верно. Под управлением персоналом подразумевается деятельность по обес­печению организации необходимым количеством сотрудников требуе­мой квалификации и качества в целом, их мотивации, создания условий труда и использования для достижения целей организации. Управление персоналом – это функция управления, связанная с людьми и их отношениями внутри организации. Это системный и непрерывный процесс анализа постоянно меняющейся потребности организации в человеческих ресурсах и реализации кадровой политики обеспечивающей долгосрочную эффективность функционирования организации.

Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления персоналом. Целями управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение целей управления персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (операций) по основным направлениям работы с персоналом (табл. 20.1).

Таблица 20.1 - Содержание управления персоналом организации

В основу управления персоналом положены следующие принципы.

1. Демократия в управлении персоналом. Сущность его состоит в создании условий участия в управлении персоналом для всех, что обеспечивает готовность к сотрудничеству и эффективное разрешение социальных и производственных проблем в работников организации.

2. Коллективной ответственности в управлении персоналом. Соблюдение этого принципа означает создание эффективной структуры управления персоналом, коллективное принятие основных решений по персоналу при четком установлении полномочий каждого работника в данной сфере, предусмотренное в определенных документах организационного регламентирования, ясное указание о дисциплинарной ответственности за надлежащее исполнение своих обязанностей, нарушение трудовой и производственной дисциплины.

3. Индивидуальный подход в управлении персоналом. Сущность этого принципа состоит в том, что формы и методы управления персоналом должны определятся исходя из специфических особенностей конкретной должности и индивидуальных особенностей работника. Кадровая работа должна опираться на знание отдельных людей и их потребностей, что позволяет добиться рационального распределения персонала по должностям и структурным подразделениям.

4. Достижение эффективности и справедливости. Следование этому принципу означает, что принимаемые решения в сфере управления персоналом должны обеспечивать не только эффективность производства, но и учёт общественного мнения. На практике это требование реализуется путем: гласности кадровой работы; создания системы самооценки и оценки труда и кадровых перестановок в соответствии с этими оценками; развития самоуправления в организациях и реализации принципа демократического большинства, базирующегося на предположении о равенстве всех людей; определения уровня должностных окладов работников управления с учетом мнения членов трудового коллектива о предпочитаемой ими степени дифференциации доходов и другим образом.

Выделяют текущую деятельность по управлению персоналом, стратегию управления персоналом и кадровую политику. Стратегия управления персоналом - это функциональная стратегия организации по достижению её стратегических целей путём координации и распределения её персонала. Выполнение стратегии управления персоналом предполагает, прежде всего, развитие у персонала качеств, необходимых для реализации стратегии организации.Кадровая политика представляет собой совокупность принципов, правил и норм осуществления текущей деятельности по управлению персоналом, обеспечивающих достижения стратегических целей управления персоналом.

2. Формирование персонала является одной из важнейших задач организации, которая состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наём (выборка) персонала; отбор персонала.

Планирование потребности в персонале является одной из составных частей задачи определения необходимых для достижения целей организации ресурсов. Процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Основными задачами оценки наличных ресурсов являются: оценка обеспеченности организации персоналом; оценка уровня подготовленности (качества) персонала; оценка эффективности использования персонала; выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разра­ботка мероприятий по их использованию.

Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Осо­бое внимание должна быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в це­лом по организации и её структурным подразделениям. При этом опре­деляются причины, обусловившие расхождение фактического на­личия персоналом с плановыми установками. На этом этапе по каждому структурному подразделению и в целом по организации на основе анализа даётся оценка следующих показателей: общая численность работ­ников; численность служащих и их удельный вес в общей численности; численность ра­бочих; дополнительная по­требность в персонале (в том числе служащих и рабочих); обеспечение до­полнительной потребности в кадрах рабочих за счет выпускников учебных заведений, службы заня­тости населения и прочих внешних источников; высвобождение рабочих и служащих; использование высвобождаемой численно­сти персонала и т.п.

К числу основных задач, которые решаются в процессе плани­рования персонала, относятся следующие: создание здорового и работоспособного трудового коллекти­ва, способного выполнить намеченные планом цели; формирование оптимальной половозрастной и квалифика­ционной структуры персонала; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; совершенствование организации труда; стимулирование труда; создание благоприятных условий труда и отдыха для пер­сонала; повышение производительности и качества труда; обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде; ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу); оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

Процесс планирования персонала является составной частью так­тического планирования. В соответствии со структурой тактического плана плани­рование персонала охватывает, прежде всего, планирование труда и планирова­ние оплаты труда. Для этого в плане по персоналу выделя­ются три раздела: план по труду; план по численности персонала и план по заработной плате.

В плане по труду и численности персонала организации: рассчитываются по­казатели производительности труда; определяется трудоем­кость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различ­ных категорий персонала, планируемая величина затрат на со­держание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и по­вышению квалификации кадров, формированию и использова­нию кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.

В соответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, пере­подготовке и повышению квалификации персоналу фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структур­ных подразделений организации, производственная и организацион­ная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В про­цессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации - повышение эффективности использования трудо­вого потенциала.

При планировании численности работников организации следует различать явочную, списочную и среднесписочную.

Явочную численность определяют при планировании числен­ности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нор­мального хода производства.

Списочная численность включает общее число всех работни­ков организации (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командиров­ках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.

В течение года списочный состав постоянно изменяется. По­этому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. Этот показатель определяется пу­тем деления суммы списочной численности за все дни планового периода на общее число календарных дней в плановом периоде.

Основой для расчета плановой численности рабочих является за­планированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (ва­лового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В за­висимости от состава исходных данных выделяют следующие ме­тоды планирования численности: метод корректировки базовой численности; на основе трудоемкости производственной программы; на основе производительности труда.

Метод планированиячисленности путем корректировки ба­зовой численности работников является укрупненным и применя­ется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, име­ет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предпри­ятиях с однородным производством, например в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на фирме, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.

В тех организациях, где в плановых расчетах используется произво­дительность труда (выработка на одного работника), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, ва­ловой, чистой продукции в оптовых ценах организации и пла­нируемой выработки на одного работника

Для более точных расчетов численности работников организации используют метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определя­ется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.

Для определения общей потребности в кадрах служащих (работников управления) могут применяться следующие основные методы: штатно-номенклатурный, нормативный и нормативов насыщен­ности.

Штатно-номенклатурный методосновывается на примене­нии номенклатур должностей, подлежащих замещению в штатном расписании организации. Этот метод позволяет определять текущую потребность в менеджерах - как общую, так и дифференцированную по уровню подготовки (с высшим и средним специальным) и по группам специальностей (специ­альностям).

Для определения общей потребности текущего периода в менеджерах при запланированном объеме работ и обоснованных нормативах (нагрузки или обслужива­ния) рекомендуется применять нормативный методрасчета. Этот метод основан на использовании планов или проектов пла­нов по объему производства (работ) и нормативов труда спе­циалистов. При этом общая потребность рассчитывается путем деления объема работ в планируемом периоде на норматив нагрузки на одного работника или путем умножения объема работ на нор­матив обслуживания на одного работника.

Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности в работниках управления на пер­спективу целесообразно использование метода нормативов на­сыщенности. Норматив насыщенности-показатель, выражающий долю участия менеджеров в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив на­сыщенности отражает объективную потребность организации в работниках управления по отношению ко всем работающим. Он рассчитывается как отношение плано­вой численности служащих к плановой численности работающих (в до­лях единицы или процентах). Норматив насыщенности в организациях разных отраслей различен. Его величина его зависит от сложности создаваемой и производимой продукции, уровня технической оснащенности производства, объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, организационной структуры управления и уровня организации труда менеджеров.

Программа удовлетворения будущих потребностей устанавливает средства формирования организации персоналом. Она включает в себя: конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ и конструирование места производится с целью определения требований к качествам работников при их отборе. Эта функция включает в себя выполнение следующих работ: анализ оснащения и оборудования рабочих мест; анализ пространственного размещения материальных элементов производства; анализ обслуживания рабочих мест; анализ условий труда и техники безопасности; анализ действий работников на рабочем месте; проектирование рабочего места (трудового процесса)

Формулирование требований к качествам работников в хозяйственной практике России осуществляется, как правило, в форме квалификационных требований. Квалификационные требования каждой должности имеет три раздела. В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функ­ции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимаю­щему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязан­ности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих мате­риалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к уровню квалификации» определены уровень профессиональ­ной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных долж­ностных обязанностей, и требования к стажу работы. Организации, использующие зарубежный, прежде всего американский опыт, требования к работнику формулируют в форме спецификации работы. В спецификацию работы включается следующее: образование и образованность (требования к уровню академических знаний и типу образования); физические кондиции (возрастные требования, здоровье, внешность); опыт работы; способности; навыки и знания.

Поиск претендентов на вакантную должность при вербовке может иметь место как в организации, так и вне ее. В этой связи различают: внешний и внутренний виды найма.

Внутренний наем предполагает продвижение работников организации по служебной лестнице или осуществление ротации кадров. При этом, используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях. При внутреннем найме следует пользоваться следующими рекомендациями.[1]

1. Внутренний наем должен начаться как минимум на неделю раньше внешнего.

2. Следует информировать обо всех критериях отбора и их рейтинге.

3. Следует распространять достаточное количество бланков заявлений.

4. Следует информировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия какого-либо из кандидатов на заявленную должность.

Внешний найм предполагает информирование по возможности всего трудоспособного населения. Источниками внешнего найма являются: учреждения профессионального образования; объявления в средствах массовой информации; люди, ищущие работу; службы занятости населения; бюро по трудоустройству и другие.

На этапе отбора менеджмент организации осуществляет отбор кандидатов из созданного в ходе вербовки резерва. Типичный процесс принятия решения по отбору имеет следующие этапы: анализ анкет кандидатов; предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по приему на работу; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения. При осуществлении отбора следует не допускать действий, противоречащих действующему законодательству, в особенности в части дискриминации при приёме на работу.

Организации, использующие анкеты при формировании списка кандидатов, как правило, используют следующие блоки вопросов: индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение, жилищные условия); образование (школа, ПТУ, техникум, ВУЗ, ФПК); карьера (предыдущие места работы, современный уровень заработной платы); состояние здоровья; интересы и хобби в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу; имена поручителей. Кандидат вправе не отвечать на отдельные вопросы анкеты.

Предварительная отборочная беседа и беседа по приёму на работу проводятся по заранее подготовленным вопросам, включающим в том числе и вопросы анкеты, в свободной форме. Построение беседы ведется вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Тестирование кандидата предусматривает оценку наиболее существенных для данной должности качеств. Наиболее распространенными тестами являются: тест выполнения отдельных работ на предполагаемом рабочем месте; тест на психомоторные способности; тест на канцелярские способности; тест на умственные способности и умственную зрелость; тесты личных качеств; тесты на честность.

Проверка отзывов и рекомендаций предполагает возможность проверки информации, предоставленной кандидатом, а также проверку его репутации на предшествующих местах работы.

Медицинский осмотр проводится в случае, если этого требуют особенности профессии. Он осуществляется по специальной форме, предполагающей посещение врачей ряда специализаций. В том числе внимание уделяется проблеме употребления спиртных напитков и наркотиков.

3. Под дисциплиной понимается определенный порядок поведения персонала, отвечающий принятым в обществе нормам права и морали, а также требованиям организации. Дисциплина характеризуется степенью соблюдения технологии трудового процесса, установленных режимов труда и правил внутреннего распорядка.

Управление дисциплиной осуществляется с учетом следующих принципов.

1. Принцип личной дисциплинированности руководителя. Он требует примерного поведения руководителя для подчиненных. Такое поведение предполагает: личную организованность руководителя; оптимальное, эффективное и полное выполнение руководителем служебных обязанностей; содействие контролю соблюдения дисциплины рядовыми работниками; социальную ответственность руководителя за последствия своих решений.

2. Принцип объективности и правомерности дисциплинарных воздействий. Соблюдение этого принципа в деятельности работников ведет к невозможности использования мер дисциплинарного воздействия для сведения счетов с оппонентами.

3. Принцип сочетания коллективной и индивидуальной ответственности за состояние дисциплины. При этом предполагается, что применение мер коллективной ответственности способствует включению в управление дисциплиной всего коллектива и его воздействию на нарушителя. Это создает коллективную терапию соблюдения дисциплины.

4. Принцип формирования общественного мнения. Его сущность состоит в требовании создания обстановки нетерпимости к любым проявлениям нарушения дисциплины, а также поощрения дисциплинированных работников путем комплекса мер морального стимулирования. К ним относятся: награждение медалями, орденами, грамотами; занесение на Доску почета, в Книгу почета, на Аллею трудовой славы; присвоение почетных званий; публикация статей в органах массовой информации и т.п.

5. Принцип неотвратимости наказания. Имеется в виду, что на каждое нарушение должна быть реакция со стороны руководства в виде дисциплинарного воздействия. Исследования этой проблемы показывают, что безнаказанность разлагающе влияет не только на самого нарушителя, но и на всех остальных работников.

6. Принцип целенаправленности в управлении дисциплиной. Управление дисциплиной – это систематическая работа, которая должна включать четко означенные цели, способы и методы воздействия. Постоянно изменять уровень требовательности – значит провоцировать конфликтные ситуации.

7. Принцип соблюдения иерархии управления. Это требование означает, что осуществлять дисциплинарные воздействия должны в первую очередь непосредственные руководители.

8. Принцип справедливости наказания. Имеется в виду, что наказанию должны быть подвергнуты лишь нарушители, а в ряде случаев и лица, способствующие нарушителю либо не принявшие профилактических мер для предотвращения нарушения. При этом, мера дисциплинарного воздействия должна быть адекватной нарушению, ущербу, причиненному нарушителем, а также сложившейся ситуации и индивидуальным особенностям нарушителя. Несправедливые наказания деморализуют подчиненных, не улучшая подчиненных.

9. Принцип комплексного подхода к управлению дисциплиной. Управление дисциплиной одна из функций управления персоналом, которая тесно связана с другими функциями. Поэтому действенность мер по укреплению дисциплины зависит от действенности реализации других функций. Это может быть обеспечено при надлежащем уровне работы кадровой службы. Она должна обеспечить воздействие на персонал с целью укрепления дисциплины с различных сторон (администрация, общественные организации, семья и т.д.) и различными методами (экономическим, административным, социально-психологическим).

Управление дисциплиной в организации является процессом, включающим в себя следующие, последовательно сменяющие друг друга, основные функции: профилактика дисциплинарных нарушений; организационное обеспечение дисциплинарной работы; контроль и реагирование на состояние дисциплины.

Профилактика дисциплинарных нарушений предполагает выполнение мероприятий, направленных на предупреждение возможных нарушений дисциплины. Этот процесс имеет следующие: определение наиболее вероятностных нарушений дисциплины; определение наиболее вероятностных причин нарушений дисциплины; обоснование основных направлений по предупреждению нарушений; планирование и реализация конкретных мероприятий по профилактике нарушений дисциплины.

В организациях имеют место следующие основные нарушения дисциплины: небрежное исполнение обязанностей; нарушение распорядка рабочего дня; нарушение прав других работников; появление на работе в нетрезвом виде; порча или хищение собственности; излишняя или недостаточная инициатива; сокрытие фактов нарушения дисциплины.

Исследования позволили выявить и основные причины, влияющие на уровень дисциплинированности работников. Условно, их можно подразделить на три группы: производственно-технологические; социально-экономические; личностные.

К производственно-техническим причинам относятся: плохие условия труда; технологическая специфика труда; изменения в организации труда; неудовлетворенное материально-техническое обеспечение трудовых процессов.

К социально-экономическим причинам относятся: дефицит персонала; неоптимальная демографическая структура персонала; вредные традиции в коллективе; транспортные затруднения при отъезде и приезде на работу; недостатки медицинского и коммунального обслуживания трудности и недостатки в организации досуга; грубый стиль управления.

К личностным причинам относятся: несоответствие черт характера человека специфики работы; семейные проблемы; болезни и недомогания.

Указанные причины, безусловно не исчерпывают полного, возможного списка, но вместе с тем, позволяют дать представление о побудительных мотивах нарушения дисциплины в организации и на этой основе разрабатывать мероприятия по предупреждению нарушений.

Основные направления по предупреждению нарушений дисциплины формируются в соответствии с причинами, их порождающими и могут быть сгруппированы таким же образом. При планировании конкретных мероприятий в организации следует обратить особое внимание на их адресность и сроки.

Организационное обеспечение дисциплинарной работы включает в первую очередь разработку и реализацию Положения об управлении дисциплинарной следующего содержания.

Раздел первый: общие положения. В нем указываются цели и сфера распространения указанного Положения.

Раздел второй: система поощрения за образцовую дисциплину. В этом разделе предоставлен перечень мер морального и материального стимулирования укрепления и поддержания образцовой дисциплины.

Раздел третий: система дисциплинарных воздействий. Его содержание составляют: список и определение дисциплинарных проступков; список и определение дисциплинарных взысканий; порядок разбора, регистрации проступков и внесения наказаний; обязанности должностных лиц, обеспечивающих дисциплину; список уважительных причин, выдвигаемых в оправдание проступка; порядок подачи и разбора апелляций особые случаи.

Контроль за соблюдением дисциплины в организациях должен осуществиться на основе известных принципов контроля, что обеспечивает его действенность и возможность принятия мер со стороны администрации в соответствии с Положением об управлении дисциплиной в организации.

4. В развитие программ использования персонала в начале семидесятых годов в США и странах западной Европы были разработаны программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. При этом под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление карьерой представляет собой официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Российские организации практикуют создание так называемых «групп кадрового резерва». Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состав резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В отечественных организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

1. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

2. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации.

3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу.

4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

5. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации); выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Поэтому организация должна проводить ряд мер, способствующих снижению негативных последствий увольнения сотрудника как для него самого, так и для организации. В последнем случае имеется в виду, что сотрудник может обладать конфиденциальной информацией о деятельности организации, разглашение которой могло бы нанести организации существенный ущерб.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника. Так, в соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено, например, такими причинами, как: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения имущества. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места, например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест, например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. В-четвёртых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность целей, выражающаяся в ряде случаев в сомнении относительно решения о прекращении работы. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий: курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Особенность текущего момента функционирования организаций со­стоит в том, что для выполнения престижных работ человеку необходимо иметь постоянно расширяющийся объем профес­сиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпа­ми. Эта задача решается путём обучения и повышения квалификации. При этом в отдельных организациях принимается и реализуется концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение – это последовательное углубление и расширение объема знаний, способствующих повышению мастерства человека в соответствии с требованиями на­учно-технического развития и совершенствования хозяй­ственного механизма. Реализация целей непрерывного обучения базируется на принципе опережающего обучения - обучение человека с учетом требований, ожидаемых к моменту окончания обучения.

Приведенная концепция может реализовываться в отечественных организаций следующим образом. На основе оценки труда сотрудников для каждого из них разрабатывается программа развития, которая содержит перечень мероприятий, направленных на получение сотрудником дополнительных зна­ний и навыков выполнения работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств, схему карьер­ных перемещений. Ключевой задачей программы является обеспечение развития способностей сотрудника, необходимых ему для выполнения все усложняющихся по со­держанию работ, и поддержания его знаний и навыков на конкурентоспо­собном уровне. Реализация такой программы создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции человека.

Выделяют следующие стадии обучения: первичное обучение -формирование знаний и навыков у сотрудников без специальности; вторичное обучение (переквалификация) - приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса. При этом вторичное обучение имеет разновидности: переподготовку, которая организуется с це­лью освоения новых профессий высвободившимися сотрудниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии; повышение квалификации — постоянное совершенствование квалификации сотрудников фирмы в рамках профессиональной специализации в процессе их обучения, направленного на постоянное развитие профессиональных знаний и навыков.

Формы обучения персонала различных профессий, различны. К ним относятся, прежде всего, обучение на рабочем месте и обучение вне работы с отрывом и без отрыва от производ­ства.

Под адаптацией персонала понимают приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Основными целями адаптации являются: обучение особенностям работы в данной конкретной организации; уменьшение стартовых издержек; снижение неопределенности у новых работников; снижение текучести рабочей силы; экономия времени руководителей; развитие позитивного отношения к работе.

В организациях имеют место два направления адаптации: первичное, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичное, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Выделяют два вида адаптации: производственный и внепроизводственный. К производственному виду относятся: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая. К внепроизводственному - адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха.

Управление адаптацией в организации осуществляется в соответствии с программой адаптации. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа качается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству, размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой помощи.

Практика показывает, что забота организации об условиях работы и жизни персонала также важны, как выплата заработной платы. Благосостояние работников, в настоящее время, на ведущих предприятиях рассматривается как социальная ответственность руководства перед своими работниками. Необходимость социального обеспечения работников на предприятии заключается в следующем: социальное обеспечение отражается на росте производительности труда; здоровые люди всегда более производительны, снижаются потери и их болезни; сокращается текучесть человеческих ресурсов из-за неудовлетворенности условиями работы и из-за лояльности к предприятию.

На содержание программы социального обеспечения значительное влияние оказывают профсоюзы, делая выплаты в соответствии с заключенным ими коллективным договором. Активная программа социального обеспечения включает следующие направления.

1. Организация питания, в том числе в перерывах работы, продажа продуктов по более низким, чем на рынках ценам.

2. Спорт и общественные мероприятия (организация спортивных мероприятий, вечеров, путешествий, экскурсий и т.д.).

3. Медицинское обслуживание (медицинский контроль на рабочем месте, организация аптек, медицинское страхование, курортно-санитарное лечение).

4. Пенсии и страхование жизни.

5. Обучение и получение образования (оплата яслей, детских садов, средних школ для детей, повышение квалификации и подготовка).

6. Получение жилья (частичная оплата, предоставление арендуемого помещения и т.д.).

7. Организация транспортных услуг (переезд к работе и обратно, переезд за покупками и т.д.).

В управлении организацией важную роль могут играть профессиональные союзы. Профессиональные союзы представляют собой организации, объединяющие работников и создание для представления и защиты их интересов. Профсоюзы - не только экономический, но и социально – политический институт, поэтому целью их деятельности является реакция как экономических, так и политических интересов.

Профсоюзы выполняют следующие основные функции: ведение переговоров от имени трудовых коллективов; участие в регулировании размера минимальной заработной платы; стимулирование работодателей к повышению профессионального уровня работников.

Степень участия работников в профсоюзе определяет степень могущества профсоюзов и определяется достижением равновесия между предоставлением профсоюзных услуг и спросом на них. При этом на спрос на услуги профессиональных союзов оказывают влияние следующие факторы: различие в заработной плате и вероятности найти и построить работу между членами профсоюза и остальными работниками; - личные представления; - демографическая структура рабочей силы. На предложение профсоюзных услуг оказывают влияние следующие факторы: законодательство; степень противодействия работодателей; степень конкуренции и т.д.

В экономической теории существует две точки зрения по проблеме влияния профсоюзов на экономическую эффективность. Так, согласно отрицательной оценки, деятельность профсоюзов приводит к следующим негативным последствиям: потерям от забастовок; ограничениям на перемещения персонала, что увеличивает издержки поиска; росту безработицы, чему способствует жесткость заработной платы; снижением уровня прибыли. В соответствии с позитивной оценкой влияния профсоюзов на экономическую эффективность профсоюзы рассматриваются как институт «коллективного голоса». При этом, их роль состоит в соединении интересов работников и работодателей, препятствование неоправданным увольнениям, что способствует снижению конкуренции на рынке труда. При этом, считается, что действия профсоюзов имеют следующие последствия: сокращение текучести кадров и следовательно уменьшении издержек от текучести; закрепление правил, обеспечивающих продвижении по службе работников со стажем; обобщение опыта и рационализация предложений; укрепление дисциплины; сокращение издержек от заключения трудовых договоров при наличии коллективных соглашений.

Управление стимулированием представляет собой функцию управления, объектом которой является мотивы поведения людей, а целью - производство максимального количества продукции высокого качества при минимальных затратах ресурсов. В основе управления стимулированием лежат 12 принципов производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.

5. Мотивы - это потребности, выполнение которых стало настоятельным, что обусловливает поведение человека. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека и направляющих его деятельность. Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Функция мотивации является важнейшей в руководстве людьми в организациях в демократическом обществе

В зависимости от того, что стимулируется – сама деятельность или результат – выделяются виды мотивации: текущая мотивация и мотивация по итогам.

Текущая мотивация направлена на стабилизацию уже достигнутого уровня поведения или на его корректировку в сторону необходимую организации. При этом поощрение должно быть таким, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность работника в продолжении деятельности. Здесь большее значение имеет форма, способ, режим поощрения, нежели величина. Так, оно может быть достаточно регулярным или неожиданным (эпизодическим). Иногда целесообразно поощрение «авансом», стимулирующее работника поддерживать желаемое поведение.

Мотивация по итогам связана с достигнутыми результатами, поэтому она должна отражать истинный вклад сотрудника в деятельность организации. Вознаграждение (или наказание) должно быть справедливым, своевременным, создавать у работника стремление улучшить работу.

В практической деятельности менеджеры опираются на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Таблица 1

Краткая характеристика содержательных теорий мотивации

Таблица 2

Краткая характеристика процессуальных теорий

Система мотивации – это совокупность элементов (мотивов), которая реализуется в профессиональной деятельности и позволяет учитывать основные потребности и жизненные ценности сотрудников.

Простая модель процесса мотивации представляет собой три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей

Рис. Модель процесса мотивации

Формируя мотивацию, менеджеры должны задействовать комплекс способов мотивов поведения. Среди них можно выделить: экономические деятельности, неэкономические и специфические способы.

Суть экономических способов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, которые повышают их благосостояние. Выделяют выгоды: прямые материальные (денежный доход) и косвенные, которые облегчают получение дохода другими способами.

В качестве прямых материальных выгод служат заработная плата, премии, возможность участия в предпринимательской прибыли, различные выплаты (бонусы) и надбавки. Система денежных выплат призвана обеспечить работникам желаемый уровень доходов, при условии добросовестного отношения к своим обязанностям, проявления инициативы, повышения производительности.

Организация оплаты труда основывается на дифферен­циации оплаты труда в зависимости от количества, качества и условий труда.

Различные уровни заработной платы определяются с по­мощью тарифной системы- совокупности нормативов, с помощью которых дифференцируется заработная плата ра­бочих и служащих. Структура тарифной системы включает тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки 1 разряда.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подроб­ные характеристики определенных профессий и конкретных видов труда, а также требования к работникам в отношении знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения ра­боты той или иной степени сложности. Тарифная ставка определяет уро­вень оплаты труда работников первого разряда.

Повременная форма заработной платыустанавливает раз­мер вознаграждения в зависимости от проработанного рабо­чего времени — за час, неделю, месяц. При простой повременной системе заработная плата прямо пропорциональна от­работанному рабочему времени. Повременно-премиальная си­стема предусматривает добавление премий к простой повре­менной оплате за достижение количественных и качествен­ных успехов.

Производной от повременной является сдельная или по­штучная заработная плата. Прямая сдельная система опре­деляет заработок рабочего величиной выполненной работы (количеством выпущенной продукции) и сдельными расцен­ками за единицу работы (продукции). При сдельно-премиаль­ной системе к заработку по прямым сдельным расценкам до­бавляется премия за выполнение и перевыполнение количе­ственных и качественных показателей. Сдельно-прогрессивная система предполагает применение обычных расценок при выполнении работ в пределах установленной нормы и про­грессивно возрастающих расценок при достижении возрас­тающих уровней перевыполнения норм. При аккордной сис­теме размер заработка определяется заранее за весь объем работ с оговоренными сроками их выполнения. Аккордно-пре­миальная система предусматривает выплату премий за каче­ственные показатели работы в дополнение к оплате по ак­кордному подряду. Аккордная и аккордно-премиальная сис­темы заработной платы получили широкое распространение в строительстве, сельском хозяйстве, ремонтных работах.

Соотношение сдельной и повременной форм оплаты тру­да зависит от уровня развития техники, технологии и самого рабочего. До середины XX века применялась преимуществен­но сдельная форма оплаты труда, в настоящее время наибо­лее распространенной становится повременная форма.

Помимо оплаты труда в странах с традиционной рыночной экономикой работники уча­ствуют в присвоении дохода через участие в собственности - приобретают акции своего предприятия, участвуют в при­былях и в управлении организацией. Анализ организации оплаты труда развитых стран с ры­ночной экономикой показывает, что она управляется как на макро-, так и микроуровне. Так, основными формами регулиро­вания зарплаты в США, Франции, Японии являются: государственное регулирование, и прежде всего налоговая политика; регулирование на основе коллективных трудовых соглашений на общенациональном, отраслевом уровне; коллективное трудовое соглашение в организации; рынок рабочей силы, определяющий среднюю заработную плату, и др. Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны и взаи­модействуют друг с другом, создавая единый механизм ре­гулирования заработной платы. В Японии длительное время господствует «повозрастная оплата труда». До тех пор, пока по­возрастная тарификация работников соответствует нарас­танию квалификации и уровня результативности труда в за­висимости от стажа, традиционная организация заработной платы укрепляет систему пожизненного найма и способствует росту эффективности управления персонала.

Под влиянием новой техники и технологии происходит усложнение труда, падает роль накапливаемых в течение дли­тельного периода практических навыков и знаний и воз­растает значение приобретенных в самое последнее время. Способность к обновлению профессии, умение развивать свой творческий потенциал, гибкость и быстрота реакции - эти и другие адаптивные качества приобретают сейчас особое зна­чение. Все это обусловило разработку нового типа тарификации, увязываемой с конкретными характеристиками работника, с его индивидуальными показателями в труде. Некоторые организации применяют синтезированные системы, сочетающие элементы повозрастной и трудовой тарификации работников. При этом размер основной заработной платы определяется по че­тырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному раз­ряду и результативности труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной, личной ставки, профессиональный разряд и результативность - трудовой ставки. Все возможные ва­рианты сводятся в соответствующие сетки.

В качестве косвенных материальных выгод рассматриваются такие способы мотивации, как скользящий гибкий график, увеличенный отпуск, позволяющие в свободное время подрабатывать в другом месте; возможность совмещения специальностей, возможность работать по совместительству, предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работ времени. Кроме того, некоторые фирмы берут на себя организацию и оплату (частично или полностью) профилактического, санаторно-курортного лечения, отдыха и досуга своих работников и членов их семей, обучения и повышения квалификации работников и их детей, оплату медицинских услуг, и т.д.. Косвенная экономическая мотивация формирует у работников приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

К неэкономическим способам относят: организационные и моральные. Организационные способы мотивации представляют привлечение работников к участию в делах организации, мотивацию целями.

Теория партисипативного управления предполагает, что если человек принимает участие в управлении, то работает с большей отдачей.

Теория постановки целей Э. Локка базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Причём к высоким результатам ведут ясность и определённость целей, чёткость и конкретность их постановки.

К моральным способам мотивации относится признание ценности и значимости деятельности работника в организации и вне её.

Выделяют личное признание (упоминание достижений сотрудников на собраниях, совещаниях, в докладах высшему руководству, предоставление возможности ставить личное клеймо на производимой продукции) и публичное (занесение лучших работников на «доску Почета», в «книгу Славы», широкое распространение информации о достижениях работников в прессе, на специализированных стендах, награждение почетными званиями, грамотами, почетными знаками и т.д.). Часто публичное признание работников сопровождается награждением ценными подарками, выдачей премий.

Специалисты по мотивации отмечают еще и специфические способы, которыми являются похвала и критика Данными методами менеджер должен пользоваться умело, учитывая конкретную ситуацию и личность работника.

Выделяют особую форму мотивации, так как она объединяет в себе все, отмеченные выше способы - продвижение по службе (в должности).

Алгоритм создания системы мотивации включает выполнение ряда управленческих операций: анализ внешней и внутренней среды организации; определение целей мотивации персонала; изучение особенностей мотивации к труду отдельных работников; выбор способов мотивации, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения поставленной цели; корректировка способов по отдельным работникам и группам работников.

6. Кадровые службы, как обособленные структуры, возникли за рубежом в первой четверти ХХ века, когда организации старались принять во внимание возрастающее число конфликтов между работниками и администрацией и разработать систему мер по их предупреждению и разрешению. Место кадровых служб изменялось вместе с представлением роли персонала в организации. В условиях России функции кадровых служб также постепенно трансформируются от хранения информации о кадрах, в том числе для нужд государства, до создания центров по разработке и реализации стратегии по труду.

Следует отметить, что не все операции управления персоналом обязательно реализует кадровая служба. В крупных организациях кадровая служба должна выполнять следующие операции.

1. В сфере занятости: планирование персонала, организация взаимоотношений со службами занятости, ВУЗами, опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения, организация учета;

2. В сфере обучения: обеспечение инструкторами, организация повышения квалификации, обеспечение учебного процесса и т.д.;

3. В сфере оплаты труда: обзор структуры оплаты труда в организации, консультации по вопросам оплаты труда;

4. В сфере производственных отношений: переговоры с профсоюзами, создание совместно с рабочими органов управления, консультаций по трудовому законодательству, выступления в качестве представителя организации на внешних переговорах;

5. В сфере благосостояния: организация буфетов, медпунктов, создание условий для отдыха, организация транспорта, жилищной политики, взаимодействие с пенсионным фондом.

Как правило, возглавляет отдел кадров начальник отдела. Кроме него в отдел могут входить начальники секторов: по вопросам взаимоотношений с персоналом, по вопросам повышения квалификации, по оценке персонала и научным исследованиям и т.д.

При проектировании и обустройстве служебного помещения, при наличии компьютера, следует выделять не менее 6 м² на работника. Рабочие места специалистов кадровой службы необходимо располагать ближе друг к другу. Рабочие столы следует размещать следующим образом, чтобы естественный свет из окон падал слева или спереди от рабочего. Для устранения неблагоприятного воздействия на рабочего теплового излучения от приборов отопления, возле них не следует располагать рабочие места, либо батареи отопления должны быть закрыты специальными щитами. Для обеспечения свободного прохода к местам коллективного пользования размер прохода должен быть не менее 60 см. В целом, рациональная планировка рабочего места должна обеспечивать размещение места предметов труда в пределах рабочей зоны специалистов.

Важную роль в повышении квалификации специалистов кадровой службы играют технические средства оформления, хранения и поиска документации, а также средства связи, вычислительная и другая служебная техника. При ее выборе необходимо исходить из периодичности и трудоем