Патологии и дисфункции современной организации

Любая сложная система, в частности, организация, при своем функционировании стремится к адаптации и развитию, т.е. поддержке как внутреннего, так и внешнего (в отношениях с внешней средой) динамического равновесия.

Но в процессе этого функционирования возникает ряд неожиданных и непредвиденных последствий, которые существенно осложняют или даже мешают нормальной деятельности, ослабляя способность организации к адаптации и развитию. Американский социолог Роберт Мертон (Robert Merton) назвал такие последствия дисфункциями.Мертон Р.К. Явные и латентные функции // В кн.: Американская социологическая мысль. М.: Изд-во Международного университета бизнеса и управления, 1996. С. 428.

Если говорить об организациях, то часто дисфункции бывают связаны с субъективными факторами: непродуманностью действий, неправильными решениями, плохой подготовленностью или некомпетентностью руководства или персонала. С другой стороны, высокая неопределенность внешней среды также провоцирует возникновение непредвиденных результатов организационной деятельности.

В то же время существует ряд аспектов организационной деятельности, которые сами по себе являются поводом для возникновения дисфункций. Прежде всего, это аспекты, связанные с основными принципами организации: разделения труда, формализации и иерархии. Как уже было сказано ранее, данные принципы определяют основы существования организации, взаимодействия ее подсистем и элементов, а также развития и взаимодействия с внешней средой. Но в процессе их реализации может проявляться ряд негативных факторов, которые вызывают в организации существенные отклонения от нормы. Совокупность этих факторов принято называть организационными патологиями, по аналогии с техникой или медициной. Так, в каждом человеке живут и действуют группы болезнетворных микроорганизмов, но их деятельность становится дисфункциональной только тогда, когда для этого создадутся определенные условия (переохлаждение, сильный стресс и т.д.). Другими словами, в организме человека заложена потенциальная патология, которая превращается в дисфункцию при определенных обстоятельствах.

Аналогичные изменения происходят и в организации. В силу того, что и разделение труда, и формализация, и иерархия — это принципы, определяющие, прежде всего, жизнедеятельность людей (со всей их поведенческой неопределенностью), организация «страдает» рядом патологий, которые при некоторых условиях отражаются в неожиданных последствиях принятых решений — дисфункциях. Рассмотрим более подробно наиболее распространенные и типичные дисфункции.

Гиперформализация — это как раз та патология, которая обусловлена особенностями реализации принципов разделения труда и формализации. Связана она в основном со слишком буквальным следованием руководства и персонала организации установленным правилам и процедурам. Эту патологию часто называют «забюрократизованностью», что тоже неплохо отражает ее сущность. Основные проявления гиперформализации — это должностная формализация, замыкание целей и дробление функций.

Должностная формализация (деперсонализация, обезличивание). На первый план в организационных отношениях выступает функция, должность, за которой не видно человека. Дело в том, что в современных деловых организациях роль человеческого фактора возрастает и это вступает в противоречие с жесткой должностной структурой, характерной для бюрократических и чиновничьих организаций. Попытки перенести в современную организацию такие структуры ведут к разнообразным дисфункциям.

Замыкание целей. Часто бывает так, что организации и их подразделения замыкаются на себя, т.е. главной целью становится самосохранение и выживание любой ценой. Особенно ярко замыкание целей проявляется в повышенном «бумаготворчестве», обилии планов и отчетов (которые мало кто читает), разнообразных указаниях, которые «оправдывают» существование отдела или организации.

Дробление функций. Этот эффект известен под названием «Первого закона Паркинсона». Любая жестко формализованная структура по мере своего развития стремится все больше и больше вычленять «важные» функции и, соответственно — должности. Парадокс в том, что изнутри это выглядит достаточно логично и всегда хорошо аргументируется — если исходить из собственной цели (см. выше). Но, подходя к данной проблеме системно и анализируя необходимость введения новых должностей с точки зрения внешних задач, чаще всего приходишь к выводу, что это совершенно не нужно.

Гиперформализация в целом приводит к таким типичным организационным дисфункциям, как возрастание затрат на координацию, снижение гибкости и адаптивности, неспособность к инновациям, отставание в развитии и стагнация.

Возрастание ригидности — еще одна «генетическая» патология организации. И опять ее можно уподобить человеческому организму, который по мере своего роста и старения становится все менее гибким и приспособляемым (причем как физиологически, так и личностно). Действительно, чем дольше существует организация, тем более «стройной», стабильной и четкой выглядит и система управления, и культура, и правила. Здесь-то и кроется опасность — самоуспокоение, «почивание на лаврах», возникновение ощущения неуязвимости и т.д. И, как следствие — потеря способности реагировать на изменения в спросе, покупательских предпочтениях, рыночной ситуации вообще. История менеджмента полна примеров того, как мощные и, казалось бы, неуязвимые компании проигрывали молодым и динамичным фирмам (классический пример — IBM). Знание этой патологии позволяет менеджерам своевременно использовать соответствующие «лекарства» — включать механизмы обновления, реструктуризации, изменения стратегий.

Суть информационной асимметрии в том, что разные члены, уровни и подразделения организации, обладая разными информационными источниками, разным доступом к информации и разными способностями ее обрабатывать, могут провоцировать (зачастую не осознавая это) возникновение определенных дисфункций. Например, отдел или человек, обладающий эксклюзивным доступом к определенным источникам информации (Интернет, руководитель, специальное издание и т.д.), может стремиться монополизировать информацию и использовать ее в своих целях, которые, в свою очередь, могут сильно расходиться с общеорганизационными. Асимметрия, таким образом, подталкивает членов организации к тому, чтобы улучшить свое положение за счет других. «Лекарствами» от вредных проявлений информационной асимметрии служат такие меры, как информационная открытость, установление обоснованных правил и процедур доступа к информации, налаживание адекватных информационных каналов.

Целый ряд дисфункций связан с различными инновациями, которые внедряются в организациях. Проблема инноваций в последние десятилетия стала настолько важной, что в рамках общей теории управления родилась совершенно новая дисциплина — инновационный менеджмент. Соответственно в нем более подробно рассматриваются и инновационные патологии.

Описанные выше патологии и дисфункции — во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что не изменяющаяся организация обречена на гибель. Несмотря на очевидность и даже банальность этого тезиса, достаточно много организаций, достигнув определенного уровня, успокаиваются и приходят к краху.