Теоретические основы и указания по выполнению работы

Агрегатный план производственного отдела компании «Вал»

Агрегатным планированием называют совокупное планирование производства, управления запасами, субподрядами и трудовыми ресурсами, распространяемое на несколько временных периодов. Агрегатное планирование относится к категории среднесрочного планирования. Типичные сроки агрегатного планирования – квартал (12 недель) или год (12 месяцев). Подробнее об агрегатном планировании читайте в учебных пособиях [3,5].

Компания «Вал» производит продукты с примерно одинаковыми издержками и ценами так, что с точки зрения среднесрочного планирования, их можно объединить в одну группу, различие между отдельными продуктами игнорировать и говорить о единственном продукте.

Прогнозируемые данные по объемам продаж компании «Вал» на следующий год, представленные в таблице, как и в предыдущие годы, демонстрируют сильную сезонную вариацию. Годовой спрос (в денежном выражении) -$130 Млн. При этом, различие спроса по месяцам варьирует более, чем вдвое: от $15,8М в ноябре, до $7М – в июне.

В таблице также показано количество рабочих дней в каждом месяце. Видно, что это количество варьирует очень слабо, за исключением июля, когда все производственные мощности компании останавливаются, а рабочих отправляют в отпуск на три недели. Это означает, что количество продукции, которое компания может произвести в обычный месяц, примерно постоянно. Как же обеспечить удовлетворение столь сильно меняющегося спроса? Производственный отдел рассматривает различные стратегии поведения в этой ситуации. Первая стратегия состоит в том, чтобы накапливать запасы продукции на складе в периоды низкого спроса и использовать их в периоды высокого спроса.

Вторая стратегия состоит в том, чтобы регулировать численность рабочих в соответствии с колебаниями спроса на продукцию компании: нанимать дополнительно рабочих в периоды возрастания производственной загрузки и увольнять их в периоды спада. Производственный отдел отдает себе отчет в том, что человеческий капитал – это главное богатство компании, и что поступать так с квалифицированными работниками нельзя, тем не менее, в данном случае такая опция давно используется в компании, поскольку значительная доля ее трудовых ресурсов занята неквалифицированным трудом, а в этом случае сезонные рабочие – это обычная практика.

Существует также третья стратегия - введение сверхурочной работы для уже имеющихся на производстве рабочих в пики производственной загрузки и перевод рабочих на неполный рабочий день (с частичной оплатой) в периоды спада.

Очевидно также, что возможны различные комбинации этих стратегий.

Таким образом, основная задача менеджмента производственного отдела состоит в том, чтобы найти и реализовать такой план организации работ на предстоящий год, который бы обеспечивал безусловное выполнение заказов и минимизировал издержки.

При этом необходимо рассмотреть следующие компоненты издержек:

· издержки хранения;

· издержки, связанные с введением сверхурочной работы и частичной занятости;

· издержки, связанные с наймом новых рабочих и увольнением старых.

Бухгалтерия представила следующие цифры для представляющих интерес издержек:

Нормальный рабочий день (без сверхурочных и частично незанятого времени) длится 8 часов. «ВАЛ» использует, так называемый, «плановый коэффициент» для соотнесения спроса (выраженного в денежных единицах) и производственных возможностей (выраженных во временных единицах). Опыт и финансовая отчетность показывают, что 1 человеко-час рабочего времени производится продукции на $30 в отпускных ценах. Предполагается, что на складе нет запасов в начале года и что в конце года запасы должны также равняться нулю. Количество рабочих в начале года – 1583. Увольнение и новый набор рабочих происходят в начале месяца; отгрузку продукции – в конце.