Ответственность руководителя в контексте делегирования

Ответственность налагает определенные ограничения на руководителя за:

- выбор соответствующих сотрудников;

- их инструктаж;

- наблюдение и предупреждение ошибок. Особенно на начальных стадиях;

- контроль, совместная оценка хода реализации работы.

Область делегирования

Пределы передачи полномочий определяются:

- законодательными актами;

- должностными инструкциями;

- ограничивающими традициями предприятия;

- ограничивающим социальным воздействием, нравами.

Область делегирования затрагивает объект передачи полномочий:

1) работа исполнительного характера: руководитель может делегировать все аспекты в пределах своих полномочий (а подчиненный примет или нет);

2) область оперативного управления – требуется контроль, следовательно, полномочия делегируется с указанием форм, методов, сроков контроля;

3) Область стратегического решения – область затрагивает всю сферу ресурсов и делегирование затруднено.

Техника делегирования полномочий

1. Для эффективного делегирования руководитель должен определить область передачи полномочий:

- составить полный перечень своих обязанностей (письменно). Все задания классифицируются по степени контроля:

- не требующие контроля (контролируются по результату);

- требующие обычного контроля;

- специального контроля (скрытые работы);

- полного контроля.

- все группы выносятся на отдельный лист;

- представить перечень полномочий (что реально вы можете сделать, какими ресурсами можете реально распоряжаться, какие формы стимулирования и наказания можете использовать);

- расписать область обязанностей и полномочий своих сотрудников (и область делегирования полномочий).

2. Руководитель должен учесть все выгоды и риск передачи полномочий, следует определить влияние передачи полномочий на сотрудника (чтобы подчиненные избежали каких-то конфликтов и продолжали трудиться).

3. Особо руководитель должен оценить, во что обойдется отказ от делегирования полномочий.

4. Выбор помощника: необходимо оценить способности всех сотрудников с точки зрения их технической компетентности, знаний, опыта, организаторских способностей (умение руководить) – определить те черты характера, которым можно доверять (принцип личной преданности или порядочности).

5. Руководитель должен использовать делегирование полномочий как средство стимулирования подчиненных:

- следует использовать делегирование полномочий для сплочения коллектива (чувство причастности к общему делу);

- не следует делегировать работникам те полномочия, которыми они уже фактически располагают.

3.5.3. Значение делегирования (децентрализации)

А) Преимущества

1) Быстрота (скорость принятия решений);

2) Гибкость (например, в сбыте);

3) Удобство для подчиненных (когда начальство всегда на месте);

4) Моральный фактор;

5) Техническая компетентность.

Б) Потенциальные недостатки

1) 1)Возможность принятия некомпетентного решения;

2) Отсутствие единства в поведении;

3) неуверенность работника, которому делегированы полномочия;

4) потеря контроля;

5) риск оказаться не у дел.

Делегирование и контроль

Делегировать без контроля нельзя. Контроль - это своего рода услуга, которую управляющие должны оказывать своим сотрудникам, которая вытекает из управленческой ответственности.

Контроль вдвойне мотивирован: 1) он должен уберечь предприятие от потерь; 2) уберечь от потерь сотрудников.

Делегирование порождает следующие виды управленческой ответственности:

- за выбор соответствующих сотрудников;

- за их инструктаж;

- стимулирование работы;

- наблюдение и предупреждение ошибок, особенно на начальной стадии работы;

- помощь в случае необходимости;

- контроль, совместную оценку хода реализации цели и получения результат.

Для эффективного контроля результат необходимо:

1. Прежде чем делегировать ответственность, дать задание, следует записатьточный смысл поручения (цели) и срок выполнения. Следует продумать, что надо знать Вам как руководителю для того, чтобы быть уверенным, что работа выполняется.

2. Подготовьте задание. В задании нужно отразить обязательное требование отчетности. Убедитесь (проконтролируйте), что инструкции поняты. Передача полномочий в письменной форме может побудить подчиненного более полно отдаваться работе.

3. Дайте подчиненному пример для подражания.

4. Не бойтесь уронить авторитет. Когда Вы не компетентны в какой-либо области, то признание в этом - меньшее зло, нежели это выяснится независимо от Вас.

5. Следите за тем, как другие подчиненные реагируют на передачу полномочий. Необходимо контролировать, особенно на начальном этапе.

6. Будьте готовы предложить любую помощь, которая потребуется, но не вмешивайтесь в их дела, пока они Вас не попросят об этом.

7. Подкрепляйте за достигнутые результаты.

В практике руководителя нередки ошибки, которые он может допускать при контроле:

1. Контроль не должен ограничиваться и доводить до инцидентов. Вы должны помочь сотруднику преодолеть недостатки путем напоминаний, бесед на рабочем месте...

2. Тотальный контроль порождает небрежность, он освобождает подчиненных от собственной ответственности даже в том случае, если ему хватает сил и времени на такой контроль. Кроме того, явно ухудшается морально-психологический климат.

3. Скрытый контроль вызывает досаду. Формы скрытого контроля - собирание сплетен (получение информации из третьих рук). Отсюда информация может быть предубежденной, передатчик может быть склонен к преувеличению, такая информация при беседе с сотрудником порождает мощный отпор. Скрытый контроль - это контроль за тем, на что никогда раньше не обращалось внимания - это ловушка. Хотя в некоторых случаях без него не обойтись - службы безопасности фирм.

4. Контролируйте не только любимый участок (или работу, в которой Вы сами компетентны).

5. Не сводите контроль к проформе. Это ведет к панибратству, неуверенности в ведении контрольных бесед и в критике.

6. Не контролируйте из недоверия. Так как подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе, а возможно, - это проецирование своих недостатков на себя. Вспомните, кто выбрал этого помощника, кто его инструктировал, был ли до этого контроль за его работой.

7. Не держите своих выводов при себе.

8. Недостижимость стандартов (они должны быть жесткими, но реальными) - 2встречный план".

9. Отсутствие вознаграждение за достижение стандарта.

3.6. Групповая динамика: группа, виды групп, жизненный цикл группы

Большинство социологов соглашаются в том, что группа по-настоящему не существует до тех пор, пока ее члены не начнут чем-либо совместно заниматься. Группу порождает общность целей. Доберитесь до места назначения на поезде, и вы покинете группу пассажиров, преследующих ту же цель. Засните под звуки симфонической музыки, и вы уже не часть группы слушателей.

Группу можно определить как двух или более людей, которые 1) взаимодействуют с несколькими или всеми членами группы непосредственно через сеть связей, 2) разделяют одну или более общих целей, 3)управляются нормативной системой поведения и отношений, 4) поддерживают стабильные ролевые отношения, 5) образуют подгруппы посредством различных сетей притяжения и отталкивания.

Взаимодействие в группе не обязательно должно строиться на непосредственном на контакте. Многие взаимодействуют через сети и остаются друг для друга полностью анонимными, тем не менее они обладают возможностями, которым позавидуют самые сплоченные группы.

Характеристики группы

1. Общность цели. Будь это хоккейная команда или производственная группа единение вытекает именно отсюда.

2. Система поведения. Даже воровская шайка заслуживает обозначения "шайка", поскольку все ее антисоциальные действия имеют определенное единство. В менее радикальных формах группы подчиняются правилам и нормам, чтобы получить наименование "группа".

3. Стабильные ролевые отношения - это официально учрежденные должности или определенный порядок старшинства.

Изучив в связи с работой "В поисках эффективного управления" поведение некоторого числа целевых групп, Том Питерс и Роберт Уотерман составили список свойств успешной созидательной группы:

- обычно это небольшая группа, включающая 7+2 человек (от 5 до 9);

- каждый член группы имеет власть подчинить свою организационную единицу поставленным целям;

- время жизни целевой группы ограничено, составляет около 4 месяцев;

- членство обычно добровольное, с пониманием того, что от участия только выигрывает, и никто не потратит время впустую;

- группа формируется быстро, и для разрешения проблем процедуры ее официального учреждения не требуется;

- как только решения принято, быстро происходит реализация;

- членство не сопровождается канцелярской суетой;

- документация неформальная, краткая. Главная забота - дело.

Причины создания групп

1. Экономические. Группы, возникающие по экономически причинам, демонстрируют одну особенность, присущую всем группам: члены группы не обязательно соглашаются друг с другом по всем вопросам, но они полностью единодушны в отношении того, что делает их группа.

2. Социопсихологические. Рабочие в организациях заинтересованы в формировании рабочих групп, чтобы их потребности в безопасности, социальном признании и самоактуализации могли более эффективно удовлетворяться.

3. Потребность в безопасности. Становится причиной образования группы в том случае, когда для изменения ситуации недостаточно индивидуальных возможностей. Зачатки профсоюзного движения были порождены тем фактом, что рабочих гораздо больше, чем рабочих мест. Когда десяток людей стоит в очереди на ваше место, вы испытываете некоторые сомнения - а стоит ли предъявлять требования к начальнику. Рабочие объединили свои усилия, чтобы выторговать безопасность, и обнаружили силу. По мере того, как с годами росла сила рабочих, было выставлено много дополнительных требований, связанных с обеспечением безопасности, и это доставило администрации много хлопот.

4. Социальные потребности составляют определенную часть почти каждого группообразующего инстинкта. Для удовлетворительного самочувствия люди нуждаются в обществе других людей. Действительно, одно из тягчайших наказаний - это временное одиночное тюремное заключение.

5. Желание принадлежать и быть частью группы. Эта причина в некоторых культурах проявляется сильнее, чем в других. Интересное обсуждение социальных потребностей американцев было сделано Эдгаром Шейном. Он исследовал, как обращение с заключенными влияет на образование групп. Шейн обратил внимание на необычно малое число попыток к бегству военнопленных в Северной Корее. Он предположил, что одной из причин такого поведения был способ содержания заключенных.

Северные корейцы старались не допускать образования или сохранения социальных групп. В северокорейских лагерях военнопленные офицеры были отделены от солдат. Группы систематически разбивались, а заключенные регулярно перемещались из барака в барак. Низкое число побегов можно объяснить тем фактом, что невозможно было образовать длительно существующую неформальную организацию, необходимую для подготовки плана побега. К тому же, заключенные не имели возможности завоевать друг у друга доверие. При отсутствии взаимного доверия возможность побега исключалась, и общий боевой дух военнопленных был очень низок.

Сделанный Шейном анализ имеет смысл для сегодняшних руководителей. Хотя "попытки побега" не причиняют особого беспокойства на большинстве предприятий, но такое беспокойство может возникнуть по поводу удовлетворенности рабочих. Важно, чтобы создание общественных групп работников разрешалось (а в некоторых случаях поощрялось, как кружки качества в Японии). Исследования малых групп показали, что служащие, удаленные друг от друга в связи с определенным размещением рабочих мест, испытывают меньшее удовлетворение от работы, чем те члены группы, которые имеют возможность общаться во время работы. (Вставить пример "Проблемы управления").

6. Уважение со стороны коллег. Людям нравится считать себя преуспевающими и обладающими высоким престижем. Эти потребности в признании - наиболее неуловимые побудители формирования групп. Тем не менее, они так же существенны, как и другие потребности. Кроме определенной величины жалованья, переговоры при найме на работу сильно зависят от элементов статуса и престижа, связанных с должностью. Сколько неблагодарной работы подсовывают тому, кто высоко ценит титул, угловой кабинет, определенное место для парковки автомобиля.

7. Потребность в самоактуализации. Обычно способствует образованию групп среди работников одной специальности. Профессиональный жаргон и обсуждение профессиональных тем дают ощущение личностного развития и совершенствования. Хотя под благовидным предлогом создания организаций для профессионального роста многие организации сохраняются ради удовлетворения потребностей, связанных с финансами, безопасностью, статусом.

Виды групп

Группы частично перекрываются друг другом. Один и тот же человек может одновременно иметь много различающихся ролей (на работе Вы - сотрудник, дома - мать, бабушка, жена).

Выделяются следующие виды групп:

1. Директивная группа обычно описывается организационной схемой и цепочкой команд. Например, армия. Многие учреждения являются тоже директивными группами, работа там выполняется по указаниям вышестоящего.

2. Целевая группа обычно существует ради определенного проекта или задания. Во многих организациях считается, что небольшие менее формальные целевые силы оказываются быстрее и продуктивнее, чем традиционные директивные группы.

3. В группе по интересам акцент делается на саму группу. Она может иметь цепь команд, она может иметь задание, которое нужно выполнить, но причина ее существования - общий интерес, разделяемый всеми членами группы. Пример - группы рабочих, требующих пенсии. Группы такого рода могут существовать недолго из-за возможности того, что их цель будет либо достигнута, либо отвергнута.

4. Группа руководителя (команда) включает руководителя предприятия и его заместителей.

5. Производственная группа (сродни целевой) включает руководителя и рабочих, занятых на изготовлении определенного вида работ на нижнем уровне управления (звено, бригада), в которой люди связаны конечным результатом.

Другая классификация выделяет группы формальные и неформальные. Формальные - создаются по инициативе организации и входят подразделениями в оргструктуру (это целевые и командные), а неформальные - образуются свободно в результате взаимодействия по интересам и т.п., т.е. стихийно. Они нестабильны и имеют небольшой размер. К ним относятся стихийно возникающие группы.

В зависимости от размеров выделяют группы:

Большие группы - общественные классы (рабочие, крестьяне), социальные слои (фермеры, служащие, предприниматели),профессиональные группы (педагоги, строители), этнические общности (нации), возрастные группы (молодежь, пенсионеры).

Средние группы - трудовые коллективы предприятий, организаций, а также граждане, характеризующиеся территориальной общностью проживания (город, село, район).

Малые группы - семья, школьные классы, производственная бригада, отделы.

Структурные формирования по интересам групп (роли)

М. Белбин, ученый Кембриджского университета, изучающий условия успешной деятельности руководителя, в 1981 г. в книге "Руководящие коллективы: почему они добиваются успеха, почему терпят неудачи" описал разгаданный феномен о том, что каждый член группы коллектива играет двойную роль. Первая, чисто функциональная, очевидна - она вытекает из самой структуры организации, а вторая - роль в группе - менее очевидна, которая важна для успешной деятельности коллектива

Именно эти стойкие личностные характеристики, эти роли в группе и были предметом исследования американского ученого Белбина. Он выделил и описал 8 ролей (табл. 3.1), которые только и могут играть члены коллектива, других ролей не существует:

Таблица 3.1

Роли в коллективе

Ряд современных российских ученых [19] выделяют отдельных работников по ролям, которые они имеют в коллективах.

Некоторые советы по формированию коллектива

1. Когда Вы подбираете руководящий коллектив, непременно включите в него людей, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это предполагает, что лицо, формирующее подобную группу, должно хорошо знать все сильные и слабые стороны каждого сотрудника, должно видеть, какая роль предпочтительнее для того или иного сотрудника.

2. Если существующие руководящие группы действуют не очень успешно, следует попытаться проанализировать их состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, обнаружится, что в коллективе никто не играет какой-либо из важных ролей. Нужно исправить положение, пополнив группу соответствующими сотрудниками, либо изменив ее состав.

3. Если Вас самого включили в число членов руководящего состава, постарайтесь проанализировать его состав в контексте ролей в группе. Если обнаружится дисбаланс, то необходимо привлечь внимание того руководителя, который подбирал людей. Если изменить состав окажется невозможно, то необходимо, чтобы кто-нибудь из нынешних членов группы играл пропущенную роль.

4. Когда Вы подбираете персонал для укомплектования штатов того или иного отдела, нельзя сосредоточивать внимание только на его начальнике или заведующем. Важно стремиться подобрать таких людей, чтобы был обеспечен более широкий охват всех ролей в группе.

5. При комплектовании группы особое внимание следует уделить подбору людей на роли "Председателя" и "Новичка" со свежим взглядом". "председатель" должен быть властным, авторитетным и вдохновляющим, вызывать доверие, искать таланты и способности у членов группы и знающим, как их употреблять на пользу дела. "Новичок" должен быть человеком с развитым интеллектом, творческими способностями. Предупреждение: если в группе много "новичков", это может повредить делу (много дебатов и никакой работы) [19].

Жизненный цикл группы (групповая динамика)

По мере продвижения к зрелости группа проходит различные стадии опытности. Они не просто становятся старше, между членами группы возникают связи доверия и понимания. Разумеется, некоторые группы так и не достигают прогресса. В них сохраняется расточительный индивидуальный подход к каждому заданию. Когда несколько человек не в состоянии реализовать групповые возможности, это двойная потеря. Из-за своей неспособности они не только впустую переводят время и деньги, но лишаются опыта самоактуализации, который дает эффективная совместная работа. Именно слаженная командная работа, а не 11 отдельных антагонистов - вот что делает баскетбол волнующим зрелищным спортом.

В классической работе Бернарда Басса говорится, что на пути к зрелости группа проходит 4 стадии:

- принятие новичка группой.

- взаимное принятие - это первый шаг к групповому членству, настоящее признание новичок должен заработать. Репутация может предшествовать появлению новичка в группе или сослуживцы могут быть склонны к доброжелательному приему независимо от этого. Но любое исходное благо должно подкрепляться положительным опытом последующей реальной практики. В некотором смысле первая задача каждого нового работника заключается в том, чтобы пройти период адаптации и завоевать уважение, доверие и признание, основанные на личных поступках.

Обычно новички, не искушенные в работе, лишаются привилегии принятия решений. Поэтому многие группы лишаются ценного вклада со стороны новых людей, ведь, освоившись, человек часто теряет объективность.

- Мотивация. Это качество руководителя, необходимое для дальнейшего успешного сплочения членов группы.

- Зрелость. Когда работники начинают идентифицировать себя с группой, наступает стадия зрелости, и работники могут совершенно искренне подгонять других работников, побуждая их трудиться на общее дело для достижения групповых целей. При достижении зрелости этот контроль полностью становится внутренним. Самоконтроль - это пароль для участия в зрелой группе.

Контрольные вопросы по теме

1. Какие основные факторы характеризуют поведение личности?

2. Какой практический смысл имеет понятие «темперамент»?

3. Дайте сравнительную характеристику основным содержательным теориям мотивации.

4. Проанализируйте процессуальные теории мотивации.

5. Что такое партисипативность?

6. Уровни партисипативности.

7. Дайте определение понятию «делегирование полномочий».

8. Назовите основные виды организационных полномочий.

9. Какие трудности делегирования вы знаете?

10. Назовите область делегирования.

11. Как делегировать полномочия?

12. Приведите основные элементы системы мотивации персонала предприятия, вашей организации.

13. Что такое группа?

14. Назовите виды групп.

15. Дайте характеристику основным факторам эффективности группы.

Глава 4. Оценка эффективности управления персоналом

4.1. Комплексная система показателей оценки труда работников и механизм ее использования в управлении трудом

Эффективность управления персоналом отражается, в первую очередь, в показателях производительности труда. Поэтому целесообразнее всего проводить оценку эффективности управления персоналом на основе системы показателей оценки качества труда. Система показателей предлагается для использования при разработке положений о премировании различных категорий работников предприятия, при проведении оценки персонала и пр. и представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1