Перспективные тенденции

В условиях взаимодействия перечисленных факторов управление знаниями компании является новым этапом в развитии технологий менеджмента, идущим на смену этапу использования корпоративных баз данных и прежних методов работы с персоналом.

Усиление интеграционных процессов в экономике, рост динамичности изменений в мире и их информационной интенсивности, а также жизненная необходимость соответствия этим изменениям ведут современную компанию к необходимости приспосабливаться к таким условиям за счет формирования адекватных процессов в своей внутренней среде. Одним из способов приспособления является внедрение системы управления знаниями, способствующей реализации следующих задач:

- внедрение и развитие информационных технологий управления корпоративными знаниями в масштабах, учитывающих потребности и возможности конкретной компании;

- развитие персонала, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

- обеспечение проведения своевременных организационных изменений;

- интеграция знаний о компании и ее бизнес-окружении;

- обеспечение максимальной прозрачности информационных потоков компании для персонала с учетом требований информационной безопасности и конфиденциальности.

Дальнейшее развитие стратегии управления знаниями должен стать постепенный переход компании к тому, что называется «обучающейся организацией».

Говоря о необходимости приложения усилий для реализации долгосрочных стратегий, можно привести занятную аналогию. Известна матрица Эйзенхауэра (рис. 1), согласно которой можно распределять дела (цели) по критериям важности и срочности. Как правило, менеджеры в первую очередь стремятся решить срочные вопросы. Также существует тенденция переключаться на ведение неважных и несрочных дел, т. к. в эту категорию чаще всего попадают мелкие, незначительные вопросы. Их можно сравнительно быстро решить и легко «заработать» повод для парочки-другой «внутренних похвал» (что повышает самооценку). Важные несрочные дела обычно имеют отношение к стратегическим долгосрочным перспективам развития фирмы и предполагают достаточно большое количество усилий, времени и средств, а также повышенную ответственность за последствия принятых решений. Поэтому до этой группы дел руки доходят гораздо реже.

Всем не раз приходилось видеть, как насекомое бьется о стекло, пытаясь вылететь из замкнутого помещения на улицу. Чаще всего насекомое пытается пролететь именно через стекло (рис. 2), даже не пытаясь выбраться на свободу через форточку (правый верхний угол). В очень похожем стиле действует немало менеджеров. Они трудятся «аки пчела», в основном, в заштрихованной зоне матрицы Эйзенхауэра, придерживаясь тактики «справляться с неприятностями по мере их поступления» и не особенно уделяя время важным, но все-таки несрочным делам. Стоит ли удивляться, что управляемый ими бизнес если и не теряет свои позиции, то упускает возможности и не продвигается в той мере, в которой позволяет ситуация (не выходит на более широкий рынок)? Поэтому очень желательно чаще поворачиваться в сторону «форточки», через которую доносится свежее дуновение новых технологий менеджмента.

Конечно, идеальная организация управления знаниями для многих компаний еще проблематична, хотя о необходимости эффективной добычи (data mining) и использования корпоративной информации сейчас вряд ли кто-то будет спорить. Но реализация отдельных организационных и технологических элементов управления знаниями (конечно, с учетом реальных возможностей компании), постепенный подбор людей, которые смогут войти в состав информационно-аналитической службы компании, а со временем стать ядром команды проекта или департамента по управлению знаниями, — все это вполне доступно уже сейчас.

Литература

1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. — СПб.: Питер, 2001.

2. Кернс Дэвид Т., Недлер Дэвид А. Пророки во тьме». — СПб.: Азбука-Терра, 1996.

3. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. — М.: Экономика, 1991.