При діагностиці і стратегічному аналізі агрегованих та диверсифікованих фірм використовують, зазвичай, так звані "матричні методи" ("портфельні" методи).
Ці методи по суті є простою формою оцінки різноманітних сфер (видів) діяльності фірми (означених як стратегічні економічні елементи - СЕЕ або стратегічні зони господарювання - СЗГ). В якості сфери діяльності приймається один елемент з співвідношення структур "продукт-ринок".
Матричні методи використовують у двох випадках:
1 при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів;
2 при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношенню до ситуації на ринку.
Матричний метод підходить, в основному, для фірм (підприємств) з диверсифікованим (різноманітним) асортиментом продукції,становище якої на ринку можна встановити (визначити).
У фірмах, що випускають один або декілька однотипних виробів, головною метою аналізу на основі матричних методів є не встановлення належних асортиментних пропорцій в межах фірми, а отримання відповіді на питання про те, чи повинна фірма входити в нові сфери діяльності.
Діагностика "портфеля виробництва", а також оцінка становища фірми на ринку відбувається у наступній послідовності:
1 стадія. Стратегічне сегментування бізнесу фірми,яке полягає у виділенні стратегічних одиниць (стратегічних економічних елементів, стратегічних зон господарювання) підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.
2 стадія. Визначення стратегічного становищаздійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з наступних методів:
- методу Бостонської консалтингової групи (ВСG);
- методу Мак-Кінсі або Шелл;
- методу консалтингової фірми "Артур Д. Літтл" (АDL).
3 стадія. Формулювання висновків для побудови стратегії, на основі застосування комплексних методів стратегічного аналізу:
- SWОТ (матриця слабких і сильних сторін, можливостей і загроз);
| С Ф Е Р А К О Н К У Р Е Н Ц І Ї | СТРАТЕГІЧНІ ПЕРЕВАГИ | |
| Уся галузь | Неповторність продукту з погляду споживача | Переваги щодо собівартості |
| Диференціація | Лідерство у сфері витрат | |
| Продукт має відрізнятися від конкуруючих дизайном, іміджем, використанням у виробництві матеріалів високої якості, наукоміскістю. Пререваги: споживачі пов’язують смаки з маркою; лояльність клієнтів та неповторність продукту створюють високі вхідні бар’єри на ринок цього продукту; високий прибуток полегшує стосунки з постачальниками; неповторність продукту послаблює вплив великих клієнтів. | Підприємство з найменшими витратами отримує прибуток, коли конкуренти перебувають у зоні витрат, а його гнучка цінова політика, низькі витрати забезпечують перевагу над постачальниками, створюють високі вхідні бар’єри на ринках. Використовується за опанування значної частини ринку, будівництва нових виробничих потужностей, жорсткого контролю витрат, зменшення кількості дрібних клієнтів, зниження витрат на дослідження, сервісу, рекламу. | |
| Концентрування уваги на окремому сегменті (спеціалізація) | ||
| Один сегмент | Обробка одного або кількох сегментів ринку дає можливість досягти там лідерства за витратами чи особливого становища. Можливі сегменти: 1) вибрані групи клієнтів; 2) певні частини виробничої програми; 3) географічно обмежені ринки. Необхідні передумови: а) підприємство має обробляти сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти; б) переваги двох вищезгаданих стратегій стосовно п’яти конкурентних сил можуть бути реалізовані й на певному сегменті ринку. | |
| Застереження: невідомо як досягнути переваги над конкурентами за наявності особливої позиції; концентрація на одному тільки виді стратегії небезпечна в ситуаціях, які характеризуються швидкою зміною ринкових умов та навколишнього середовища |
Рис. 15.1. Матриця конкурентної переваги М. Портера
- ССF (французький комерційний кредит);
- SРАСЕ (метод оцінки стратегічного становища і дій).
Перший (SWОТ) і другий (ССF) методи розроблені для діагностування великих і середніх підприємств (фірм). Третій метод (SРАСЕ) призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).
При формулюванні і для оцінки альтернативних варіантів стратегії фірми доцільно також використовуватиметоди перспективного фінансового аналізу який охоплює:
Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 637;