Организационные структуры

Структура организации реализует принцип специализации и определяет связи, обеспечивающие координацию деятельности специалистов подразделений. Средняя норма управляемости в организации определяет относится ли ее структура к высоким формам или к плоским. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней. Для плоской структуры характерна высокая норма управляемости и незначительное число уровней иерархии.

Рисунок 8 – Высокая структура управления.

Рисунок 9. – Плоская организационная структура.

В организационной структуризации выделяют два основные подхода – функциональный и дивизиональный. Функциональный подход пропагандирует, что группировка должностей в структуре подразделений должна осуществляться на основе близости видов деятельности (функций), компетенции, профессиональных особенностях и использовании ресурсов. Основным преимуществом данного подхода является углубление специализации, повышение квалификации персонала и более эффективное использование всех ресурсов. Недостаток – барьеры, возникающие на стыках подразделений, нечеткая ответственность за общий результат.

Дивизиональный подход предполагает создание относительно обособленных бизнес-единиц по принципу единства выпускаемой продукции (услуг). В дивизиональной (продуктовой) структуре внимание концентрируется отдельно на каждом товаре (группе товаров). Такой подход характерен для крупных компаний с мало зависимыми бизнес-единицами и способствует децентрализации компании.

Дивизионализация может строиться:

· по продукту;

· по территории;

· по потребителям;

· по рынку сбыта.

Основными преимуществами таких структур является повышенная гибкость и быстрая реакция на изменение рынка, высокий уровень координации функциональных подразделений внутри дивизионов. Недостатки: дублирование ресурсов, слабая специализация, ограниченный централизованный контроль, внутрикорпоративная конкуренция.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

матричная;

дивизиональная;

множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.10).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 10.- Функциональная структура управления

На рис. 10 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 11). Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 11. - Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 11 функциональные начальники составляют штаб директора).

Матричная структура (рис. 12, 13) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 12. - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 13. - Матричная структура управления по проектам

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организация директивных связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- в больших затратах на координацию,

- в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 13).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Возможно создание и функционирование также смешанных структур.

При формировании организационных структур необходимо исходить из следующих положений:

· ориентация на достижение цели;

· четкое разделение функций и компетенции подразделений на всех уровнях управления;

· полная мера ответственности в рамках предоставляемых прав;

· максимальный контроль при минимальном уровне руководства.

Рост организации и ее усложнение вызывают необходимость проведения соответствующих изменений в организационной структуре управления.