Оценка степени достижения цели, метод блок-схем

Однако для осуществления эффективного управления недостаточно сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того, чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

В [5] приводится пример точечных целей, поставленных фирмой "Сан Бэнкс" по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удовлетворенность работой своих сотрудников на 10% в год", "увеличить продвижение по службе на 15% в год", "снизить текучесть кадров на 10% в год".

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе, какие именно факторы при этом учитываются, какие шкалы при этом используются. Ясно, во всяком случае, что при оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой эта степень может учитываться.

Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала, скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

При этом такая шкала должна быть специально предназначена для измерения степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является '"повысить удовлетворенность сотрудников фирмы работой на 10% в год".

Все это позволит действительно измерить степень достижения подцелей цели "удовлетворить потребности своих сотруд­ников".

Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников", поскольку сравнительная весомость подцелей неопределена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели необходимо определить сравнительную весомость подцель, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

Например, фирма может считать, что подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" в 1.5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и в 2 раза важнее, чем подцель "увеличить при движение по службе на 15% в год".

Процесс получения таких сравнительных оценок будет об­щаться в разделе, посвященном многокритериальным экс­пертным оценкам. Естественно, в этом случае могут быть использованы специальные оценки экспертов. Сравнительная важность подцелей может оцениваться и качественно.

Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" может считаться более важной, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продви­жение по службе на 15% в год".

Такого рода оценки при использовании современных тех­нологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников".

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной ин­тервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают дол­госрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени, скажем пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесроч­ные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая ме­сяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться ино­гда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консерва­тивных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличе­ны. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состоя­ние организации в области:

§ экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

§ успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции); производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

§ финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

§ совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

§ организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

§ кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу);

§ социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может быть организован, например, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формируется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, "раскрывающие" непосредственно предшествующие им цели более вы­сокою иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы [2], как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изу­чаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Подход изучения литературы не нуждается в дополнительных комментариях.

Процесс формирования целей может идти и в противоположном направлении — от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня (снизу вверх).

При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня целей более общего характера. Высказанную нами точку зрения относительно требования измеримости целей разделяют и авторы работы [8]. Они считают, что словесная (вербальная) характеристика цели является только первой стадией ее выражения.

Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке недопустимо. "Деревья цели", состоящие только из слов, приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от деревьев цели, состоящих из иерархически упорядоченных квадратиков, внутри которых помешены словесные описания.

Скажем, одна и та же цель "ритмичность производства" различными авторами понимается по-разному.

Одна из причин того, что цели не выражаются в количест­венной форме, — трудность количественного выражения це­лей. Тем не менее, для эффективного управления организаци­ей это необходимо.

При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

§ не сделано не только словесное, но и количественное опи­сание цели;

§ цель не развернута во времени;

§ для всех целей не определены коэффициенты их относи­тельной важности.

В процессе формирования дерева целей:

§ рассматривались различные альтернативные варианты це­лей;

§ исключались маловажные мероприятия (еще одно исполь­зование коэффициента относительной важности целей);

§ исключались мероприятия с относительно низкой эффек­тивностью;

§ исключались мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

Поскольку цель — это состояние объекта управления, к до­стижению которого стремится организация, то, для того чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерить степень достижения цели.

Это необходимо по многим причинам, в частности. только имея возможность оценить степень достижения цели, можно вовремя скорректировать управленческие воздействия.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой — быть измеримым.

В частности, это может быть количественный показателе характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.

В то же время критерий должен позволять оценивать, именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий "количество разбитых автомобилей в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно отграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия.

Если целью является сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит сокращение срока ввода объекта в действие по сравне­нию с ранее намеченным.

Если целью банка является привлечение новых вкладчики, то критерием может служить число вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и т. д.

Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер: сущест­вует понятная шкала и уровень значения критерия однозначно определяется.

Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъективными критериями, которые соответствуют системам цен­ности управленца (ЛПР). Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл., а для другого — это 100 млн. долл.

Или скажем, для цели "повысить престиж организации" оценить степень ее достижения можно, лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

Соответствующая шкала может, например, содержать такие грации, как "крайне низкий престиж" или "всемирная известность продукции организации" и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная орга­низацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия — соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения ка­ждой из целей.

Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управле­ния.

Действительно, устанавливать наличие значительных от­клонений в ходе реализации принятых управленческих реше­ний, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разно­образна и цели, к достижению которых она стремится, пред­ставлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.

Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных орга­низацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.

Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа оценки степени их достижения.

Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели.

Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как оно должно выполняться, к чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролировать ход выполнения задания и результаты его выполнения.

Мы уже столкнулись с тем, что достаточно сложный и разнообразный характер имеют цели, которые ставит перед собой организация, и критерии, с помощью которых оценивается степень их достижения.

Не менее сложные и разнообразные ситуации возникают и при выполнении задач, решение которых необходимо для до­стижения поставленных целей.

Сотрудником "РЭНД корпорейшн" Г. Линстоуном были впервые разработаны блок-схемы последовательности выпол­нения задач.

В первый раз они были применены для обеспечения дости­жения определенного типа целей военного характера.

Однако этот метод может быть успешно использован и для решения задач самого произвольного характера. А предостав­ляемая им возможность систематизации решаемых задач, вы­явления их оптимальной последовательности с последующим определением затрат, необходимых для их реализации, и ожи­даемых трудностей делает использованный Г. Линстоуном ме­тод блок-схем эффективным инструментарием оперативного планирования [11].

Метод блок-схем последовательности выполнения задач за­ключается в схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательностей, с помощью которых или конкретное задание могут быть выполнены.

На каждом пути блок-схемы (альтернативный вариант решения задачи) выявляются все существенные этапы их выполнения. После этого блок-схема переформировывается и становится полной.

Дополнительный анализ с учетом необходимых ресурсов и ожидаемых трудностей позволяет отбросить заведомо некурентоспособные пути решения задач или заданий и оставить для дальнейшего анализа и возможного тактического маневра альтернативные варианты решения, представляющие наиболь­ший интерес.

R качестве иллюстративного примера, демонстрирующего возможности применения блок-схем при оперативном планировании выполнения задач или заданий, приведем блок-схему возможных маршрутов пути от дома до работы (рис. 2.2).

Особую роль при определении как целей, стоящих перед организацией, так и задач и заданий по реализации поставленных це­лей играет ресурсное обеспечение.

При этом при формировании стратегии и тактики органи­зации должны учитываться ресурсы не только в обычном по­нимании, но и в обобщенном смысле.

Так, под ресурсами могут пониматься и материалы, и технологии, и люди, и информация [5], а также имеющиеся деловые связи, положение на рынке сбыта и т. д., т. е. все то, что мо­жет быть задействовано и может способствовать достижению поставленных целей.

Часто ресурсы бывают ограниченны. При этом в зависимо­сти от конкретной ситуации "узким местом" могут быть раз­личные виды ресурсов.

Рис. 2.2. Пример применения блок-схем при оперативном планировании выполнения задач

Так, если цели влекут большие материальные затраты, то приходится ограничиваться теми целями и средствами их достижения, которые укладываются в бюджет организации.

Если речь идет о финансировании проектов, то необходимо в соответствии с установленными приоритетами отобрать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют стратегии организации, финансирующей реализацию проектов.

Поскольку обеспечить все предлагаемые проекты необходимым финансированием, как правило, не удается, то должны отбираться наиболее перспективные.

Проблемы организации и проведения инвестиционных конкурсов сегодня относятся к числу наиболее актуальных.

В зависимости от конкретной ситуации "узким местом" может быть наличие необходимого оборудования, технологий, энергетических ресурсов, поддержки во внешней среде иливнутри организации и т. д.

Одним из основных умений современного управлений является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами.

Проблема рационального распределения ресурсов — одна из основных проблем планирования деятельности современной организации.

Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели — в ее достижении. А достигнута цель может быть только при условии эффективной реализации планов, в соответствии с которыми организация действует.

Литература

1. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр.- М.: Дело. 2003.

Дополнительная литература

1. Ansoff H. Igor. Strategic Management. New York: Wiley, 1979.

2. Браун P., Мэзон P., Фламгольц Э. u др. Исследование операций В 2 т. М.: Мир, 1981.

3. Вилкас Э. Й., Майминас Е. 3. Решения: теория, информация, моделирование. М: Радио и связь, 1981.

4. Виханский О,С, Наумов А.И. Менеджмент. М: Фирма Гардарика", 1996.

5. Кини Р. Л., Райфа X. Принятие решений при многих критерий предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981.

6. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями / Под ред. А. Г. Аганбегяна, В. С. Рапопорта, В. Д. Речина и др. М.: Экономика, 1989.

7. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996.

8. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 1977

9. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Дело, 1998.

10. Мушик Э., Мюллер П. Методы принятия технических решений. М.: Мир. 1990.

11. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

Контрольные вопросы

1. Какие определения цели вам известны?

2. Приведите примеры стратегических и тактических целей.

3. Что предшествует определению цели организации?

4. Какова роль приоритетов в определении стратегии организа­ции?

5. Кто оказывает влияние на формирование целей организации?

6. Как соотносятся приоритеты и цели?

7. Какова роль системы ценностей при определении целей ор­ганизации?

8. Приведите пример классификации системы ценностей.

9. Что такое миссия организации и как она влияет на формиро­вание целей организации?

10. Чем отличаются траекторные и точечные цели?

11. Как строится дерево целей?

12. Что такое взаимно нейтральные, кооперирующиеся, конкури­рующие цели?

13. Каким требованиям должны удовлетворять цели?

14. Как оценивается степень достижения цели?

15. В каких областях формируются цели организации?

16. Какие подходы и процессы формирования целей организации используются в практике управления?

17. Что такое измеримость цели?

18. Что такое дерево критериев?

19. Что такое блок-схема последовательности выполнения задач?

20. Приведите пример блок-схемы последовательности выполне­ния задач.

21. Какова роль ресурсного обеспечения при достижении поставленных организацией целей?