БЛИЖАЙШИЕ К СМИТУ ЛЮДИ УВАЖАЛИ ЕГО БОЛЬШЕ ВСЕГО

Но лучше всего можно увидеть закон уважения в карьере Смита, если посмотреть на то, каким образом взаимодействовали с ним его подопечные. Они уважали своего тренера по многим причинам. Он дал им многочисленные знания — как о баскетболе, так и о жизни. Он подталкивал их к высоким академическим достижениям, так что почти каждый игрок заработал ученую степень. Он сделал их победителями. И он демонстрировал по отношению к своим питомцам невероятную лояльность и уважение. Чарли Скотт, выступавший за команду, которую тренировал Смит, и окончивший университет Северной Каролины в 1970 году, перешел затем в профессиональный баскетбол, а потом продолжил работать как директор но вопросам маркетинга в фирме «Champion Products». Вспоминая времена, проведенные вместе со Смитом, он рассказал: Будучи одним из первых чернокожих спортсменов Ассоциации университетского спорта, я испытал много трудных моментов за время, проведенное в Северной Каролине, но тренер Смит всегда был на моей стороне. Когда мы однажды шли пешком со стадиона после матча в Южной Каролине, один из тамошних болельщиков назвал меня «большим черным бабуином». Двоим помощникам пришлось буквально держать тренера Смита, чтобы тот не бросился на этого парня. Я тогда в первый раз , увидел тренера Смита настолько явно выведенным из себя, что это меня потрясло. Но самым сильным чувством была в тот момент гордость за него.

За длительное время, проведенное в университете Северной Каролины, Смит произвел на окружающих по-настоящему сильное воздействие. Его лидерство выразилось не только в выигранных матчах и в уважительном отношении к нему со стороны питомцев, но и помогло породить впечатляющий список из сорока девяти спортсменов, которые продолжили блистать в профессиональных баскетбольных командах. В этом перечне фигурируют такие светила НБА, как Боб Макаду, Джеймс Уор-ти и, конечно же, Майкл Джордан, — не только один из лучших игроков, когда-либо блиставших дриблингом на баскетбольной площадке, но и сам по себе прекрасный лидер.

Джеймс Джордан, отец Майкла, воздавал должное роли, которую сыграло лидерство Смита в значительной части успехов, достигнутых его сыном. Перед одной из решающих встреч серии «плей-оф», проходившей в Чикаго в 1993 году, старший из Джорданов заметил46:

Люди недооценивают программу, которую реализовывал тренер Дин Смит. Он помог Майклу понять его спортивные способности и отточить их. Но что еще важнее — он выстроил у Майкла такой характер, который помог ему сделать карьеру. Не думаю, что Майкл находился в привилегированном положении и его спортивным обучением занимались больше, чем работой с другими парнями. Индивидуальность Майкла позволяла ему расти по мере обучения, а в Каролине у него имелась возможность слить характер и способности воедино. Только таким образом я могу смотреть на все случившееся и думаю, что именно это сделало Майкла тем спортсменом, каким он стал.

В последние годы Майкл Джордан был непреклонен в своем желании выступать под руководством только одного тренера — Фила Джексона, человека, который, по глубокому убеждению Джордана, является лучшим специалистом в своем деле. Это совершенно разумно. Лидер вроде Джордана хочет следовать за сильным лидером. В этом и состоит закон уважения. Причем вполне возможно, что семена столь устойчивого желания Джордана были посеяны в те времена, когда этого молодого игрока команды Северной Каролины, который еще продолжал расти и развиваться, вел за собой и наставлял на путь истинный такой сильный тренер, как Дин Смит.

СКОЛЬКО ПОЙДУТ СЛЕДОМ?

Существует много способов измерить степень уважения последователя к его лидеру, но, возможно, самому большому испытанию уважение подвергается в те периоды, когда лидер производит в своей организации какое-то крупное изменение. Я испытал на себе подобную проверку на прочность уважения в 1997 году, когда переводил свою компанию «INJOY» из Сан-Диего в Атланту. Я принял решение об этом переезде в начале 1996 года, когда находился в круизе по Китаю вместе со своей женой Маргарет. В процессе обсуждения данного шага и связанных с этим ожиданий я начал взвешивать степень своего влияния на моих ведущих лидеров. После мысленного рассмотрения истории личных отношений с каждым из этих лидеров и силы моего лидерского воздействия на них я оценил, что примерно 50 процентов из них будут готовы с корнем вырвать себя с насиженного места и переехать через всю страну вместе со мной и всей нашей организацией. Маргарет согласилась с моей оценкой.

Несколько месяцев спустя, после того как президент фирмы «IN JOY» Дик Петерсон и я проработали все предварительные вопросы нашего «великого переселения», мне предстояло приступить к следующей задаче — индивидуально побеседовать с каждым из моих ведущих сотрудников, чтобы оповестить их о принятом решении перебраться в Атланту. И один за другим мои лидеры сказали мне, что готовы предпринять такое путешествие. Я ожидал, что со мной поедет приблизительно половина основных лидеров фирмы. Вообразите, каково было мое восхищение, когда выяснилось, что за мной готовы последовать все до единого — 100 процентов.

Прошло около года с тех пор, как мы переехали, и все давние ведущие сотрудники и лидеры по-прежнему работают со мной в Атланте. Почему же они совершили данное путешествие? Знаю, что одной из причин явилось следующее: все они являются носителями перемен и хотят быть частью той перспективной картины, которую видит перед собой наша организация. Другая состоит в том, что я вложил массу времени и энергии в свои отношения с ними, сумев внести в их жизнь много дополнительных ценностей. Но имеется и еще одна, наиболее весомая причина. Тех обоснований, которые я назвал, не хватило бы, будь я слабее как лидер. Поскольку я потратил всю свою жизнь на развитие навыков и умений в сфере лидерства, это наделило меня возможностью вести за собой других людей, в том числе и сильных лидеров. Люди, способности которых оцениваются в 9 или 10 баллов, не пойдут следом за тем, кто едва набирает 7. Именно так работает лидерство. В этом и состоит секрет закона уважения.