Обобщающие оценки конкуренции

Известный американский экономист И.Ансоффввел в научный оборот понятие "конкурентный статус фирмы" (КСФ). Он предложил следующую формулу для определения конкурентного статуса:¹

I_F - I _k S _F C _F

КСФ = ¾¾¾¾ ´ ¾¾ ´ ¾¾ ,

I ₀ - I _k S ₀ C ₀

где I_F – уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

I _k – критическая точка капитальных вложений, выше которой образуется прибыль, ниже – убыток;

I ₀ – оптимальный объем капитальных вложений;

S _F – действующая стратегия (оценивается в баллах экспертным путем);

S ₀ – оптимальная стратегия (так же);

С _F – фактический потенциал (так же);

С ₀ – оптимальный потенциал (так же).

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

При 0 < КСФ < 0,4 отмечается слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 - средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 - сильная конкурентная позиция.

Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий. Такие опросы, например, организуют Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, а также Госкомстат РФ и некоторые альтернативные организации. В частности обследуются около 800 промышленных, около 2000 оптовых и свыше 4000 розничных торговых предприятий. Результаты опросов предпринимателей сводятся в виде следующей таблицы (на примере данных на конец 2000 г.):

Таблица 6.7. Уровень конкуренции на рынке товаров

Судя по опубликованным данным, две трети опрошенных отмечают высокий и очень высокий уровень конкуренции на рынке товаров, как в малых, так и в средних и крупных предприятиях розничной торговли. Конечно, распределение предприятий по уровню конкуренции/конкурентоспособности в значительной степени зависит от сложившейся рыночной ситуации, а также от вида реализуемой продукции.

На следующем рисунке показана градация интенсивности конкуренции по степени ее усиления (в баллах). Величина эта условная, она пропорциональна числу участников рынка. Число баллов конкуренции определяется как 1/100 общего числа конкурентов.

Рис. 6.13. Матрица интенсивности конкуренции

Изучение возможностей предприятия завершается оценкой ее привлекательности. В анализе конкурентных преимуществ рыночного предприятия оценивается его привлекательность и конкурентоспособность по сравнению с наиболее опасным конкурентом. Используется метод многокритериальной матрицы, который по горизонтали и по вертикали предусматривает по три измерения/уровня: высокий, средний, низкий. Складываются девять комбинационных квадрантов, каждый из которых соответствует определенной конкурентной позиции.

Рис. 6. 14. Многокритериальная матрица конкуренции

Этот анализ является вариантом портфолио-анализа. Крайние ситуации отмечаются в квадрантах, размещенных по углам матрицы и соответствуют стратегиям в диапазоне от ухода с рынка до атаки на конкурента. Позиция Созначает высокую привлекательность рынка данного товара высокий уровень его конкурентоспособности. Предприятию можно не опасаться риска и рекомендовать проведение стратегии агрессивного роста.

В противоположность предыдущей позиции в квадранте А сложилась неблагоприятная ситуация. Отмечается низкий уровень конкурентоспособности товара, нет организационных решений, которые могли бы изменить ситуацию к лучшему. Данный рынок не привлекает потенциальных клиентов, качественные и количественные параметры рынка находятся на низком уровне, вероятен чрезмерно высокий уровень риска. На рынке происходит деинвестирование: поскольку предприятие не сумело добиться надежного конкурентного преимущества, то возможен его уход с рынка.

В зоне В проявляется значительная конкурентная привлекательность, однако конкурентное преимущество, хотя и имеется, но слабое. Поэтому предприятию рекомендуется использовать стратегию селективного роста, ориентированную на переход в позицию активного роста.

Для предприятий, включенных в квадрант D, характерна высокая конкурентоспособность, однако тип продукта и другие параметры рыночной деятельности отличается низкой привлекательностью, что заставляет включить предприятие в зону низкой активности. Целесообразно снизить уровень инвестиций, проводить режим экономии, накапливать ресурсы.

10. Анализ конкурентных стратегий

Современным направлением стратегического анализа конкуренции, поиска слабых и сильных сторон предприятия является бенч-маркинг (англ. bench-marking). Его основной целью является определение вероятности успеха предприятия на рынке товаров. В основе анализа лежит самооценка результатов деятельности предприятия. Если предприятие не может считаться лучшим, то необходимо выявить степень и причины отставания. Бенч-маркинг – это поиск позиции превосходства. Естественно стратегия фирмы сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые рассматриваются как эталон. Бенч-маркинг представляет собой способ оценки рыночных стратегий в процессе изучения конкурентных преимуществ. В этом процессе ведущая роль принадлежит сравнительному анализу

Выделяются две группы факторов успеха:

"жесткие" (объективные) факторы, к которым относятся и "мягкие" (субъективные) факторы. Основное содержание бенч-маркинга сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. Рекомендуются следующие операции бенч-маркинга:

· улучшать позицию на рынке по отношению к конкурентам;

· снизить затраты;

· укреплять конкурентную позицию;

· принять меры для лучшего удовлетворения спроса потребителей

· обеспечить рост эффективности производства и обращения;

· выявить слабые места предприятия;

· предложить новые, более эффективные идеи.

В анализе стратегии конкуренции и конкурентной борьбы решается проблема поиска оптимальных, т.е. наиболее выгодных стратегий маркетинговой деятельности. Для этой цели строится модель, отражающая позицию предприятия и варианты его поведения на соответствующем рынке. Такая модель носит название стратегической матрицы. Она имеет вид двухмерной пространственной таблицы, построенной по двум признакам (факторам). Она образована с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат рыночного пространства, которые выражают характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует квадранты (поля), которые являются выражением рыночной позиции, координаты являются границами этих групп. В зависимости от комбинации характеристик показателей-факторов предприятие включается в тот или иной квадрант и ей рекомендуется определенная конкурентная стратегия.

Метод построения стратегических матриц был предложен в 50-х гг. американским экономистом И.Ансоффом. Классической формой матрицы, считается матрица БКГ (Boston Consulting Group), отвечающей в частности целям и задачам конкурентного анализа. Она строится по двум факторам - рыночной ситуации: благоприятной (1) – неблагоприятной (2) и собственным возможностям: сильным (1) – слабым (2).

Рис. 6.15. Схема стратегиче ской матрицы "Ситуация–возможности"

Предприятие, которое обеспечило себе значительную долю рынка (возможно преобладающую) и выступающее на перспективном, быстроразвивающемся рынке, обозначено шифром “звезда” (позиция a). Оно занимает конкурентную позицию, которая обеспечивает ему возможность агрессивных наступательных операций на рынке. Аналогичное предприятие, попавшее в условия неперспективного, неблагоприятного рынка, стремится сберечь свои ресурсы, сохранить свое место на рынке. Такая позиция называется “дойная корова” (позиция b). Предприятие, которое располагает небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция с - “трудный ребенок”), имеет возможность сохранить свои позиции и получить прибыль, а обеспечив себя дополнительными ресурсами, перейти в позицию “звезды”; Однако предприятие, которое находится в неблагоприятных условиях, попав на малоперспективный рынок (позиция d “собака”), вынуждено будет уйти с рынка.

Предприятие, попавшее по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию. При этом имеет место низкий уровень риска (РН). Предприятиям, попавшим в квадранты b и c, рекомендуется придерживаться оборонительной стратегии. Уровень риска в этом квадранте находится на среднем уровне. В квадранте d, как правило, выбирают стратегию отступления, так как продолжение операции связано с высоким уровнем риска (РВ). Таким образом, в использовании методов построения стратегических матриц сочетаются возможности конкурентного анализа и анализа коммерческого риска.