Инновационные коммуникации и их значение для создания инновационной среды.

Неуправляемую сферу "коммуникативного пространства" можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда "снизу" по каналам "горячей связи" поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в "коммуникативном пространстве" руководителей подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так называемый "телефон доверия", который функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефону самые различные сигналы "снизу". Они обобщались и два раза в

месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у генерального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заводах (автор лично участвовал в его организации). Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления. На Вологодском оптико-механическом заводе также была создана похожая система социальной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работниками. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подразделениям, анализировались, и сводные данные направлялись генеральному директору как материал для проведения целевых открытых совещаний по совершенствованию зон управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социальной организации коммуникаций также находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где необходимо сформировать преданность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой.

____

На одном из предприятий был укрупнен отдел разработки имитаторов для тренажеров, повышающих работоспособность персонала гидроэлектростанций. Структура одной из групп, в которой возникла напряженная ситуация по разработке проекта.

Главный конструктор — руководитель проекта — заболел и отсутствовал месяц. Группы лишились научного руководства, так как именно он разрабатывал общую схему проекта на компьютерной основе. Заведующий сектором выполнял только административные функции. Временное руководство группами взял на себя заведующий отделом, который не был компетентен в этой области. Техники, выполнявшие монтажные и графические работы, а также инженеры-разработчики оказались фактически предоставлены самим себе. Но "обезглавленные" группы так перестроили свою работу, что их результативность труда за этот месяц возросла в 5 раз! Работники избавились от мелочной опеки и получили возможность трудиться в более широком творческом диапазоне, согласовывая свой решения между собой. Было налажено сотрудничество с техниками-исполнителями. Сократилось количество инстанций, по которым должна была осуществляться разработка, чтобы "дойти" до макета. В группах

возникли горизонтальные коммуникации в обе стороны (типа "мы") и стали развиваться отношения самоуправления.

Но когда вернулся главный конструктор, то все связи замкнул на себе. Однако его управленческая позиция была уже сильно поколеблена прямыми контактами групп. Прежний вертикальный коридор коммуникаций уже не срабатывал, а к новым коммуникациям типа "мы" он не мог адаптировать свой стиль руководства. Попытка управлять по-старому сразу же удлинила рабочий процесс. Тогда заведующий отделом провел небольшой эксперимент: отправил главного конструктора в командировку на две недели. Результативность труда групп снова возросла, и разработка изделия была почти завершена. Вернувшийся из командировки главный конструктор был поставлен в ситуацию, когда не управленческие, а инновационные коммуникации решили и судьбу проекта, и его собственную судьбу: он перешел работать в другое подразделение.

____