Лидерство в организации: поведенческий подход. Стиль руководства: понятие, классификация, концепция ситуационного лидерства.

6.1. Теории лидерства: поведенческий подход.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.

Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что концепция поведения лидеров предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

Курт Левин сравнил эффект от использования трех лидерских стилей (стилей руководства): авторитарного, демократического и пассивного.

В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

2) Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4».

• лидеры, ориентированные на работников;• лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 11.4). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 иЗ являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

5Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям. Переменные связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль 9,9является лучшим. Стиль 9,1:менеджеру следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

6) Концепция «вознаграждения и наказания».В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

7) С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность.

Заменители лидерства:

На уровне качеств подчиненных:

1 . Способность, опыт, подготовка, знания

2. Независимость, самостоятельность

3. Профессионализм

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

На уровне содержания работы:

1. Ясность, честность и рутинность

2. Отсутствие альтернативных методов

3. Получение обратной связи в работе

4. Внутренне удовлетворяющая работа

На уровне организационного окружения:

1. Процессы формализованы

2. Невозможность гибкости отношений

3. Высокоспециализированная поддержка

4. Групповой подход, тесная взаимосвязь

5. У лидера нет прав вознаграждать

6. Нет непосредственного контакта с подчиненны