Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющейоценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слиш­ком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок уволь­нения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конфе­ренцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальней­шем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые по существу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомен­дациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кад­ровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если рабо­та предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.