Психология организации взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка

Актуальность проблемы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка. Проблема взаимодействия — предмет изучения всех прикладных научных дисциплин, в том числе юридической психологии. Организация взаимодействия является по существу инвариантом управления, ибо речь идет об обеспечении согласованности трудовых процессов, о достижении единой направленности в деятельности элементов системы и отдельных работников. Для системы органов правопорядка проблема особенно важна, поскольку это многофункциональная социальная система, многоструктурное государственное образование. Остроту проблемам придают особенности функционально-структурного построения этих органов. С одной стороны, многие службы и подразделения выполняют настолько специфические функции, что могли бы составить автономную социальную систему (внутренние войска, следственный аппарат и др.). Многие службы и отдельные должности в органах правопорядка обладают высокой процессуальной самостоятельностью, ограничивающей управленческое вмешательство (следственный аппарат, ГИБДД и др.). С другой стороны, различные службы в реализации правоохранительных функций связаны настолько тесно, что их деятельность и хронологически, и фактически представляет единый процесс.

Поэтому на любом уровне системы правоохранительного органа — от районного подразделения до центрального аппарата — необходимость взаимодействия ощущается как естественная потребность, а необходимость организации взаимодействия — как важнейшее требование к деятельности руководителя.

Организационно-психологические факторы, отрицательно влияющие на взаимодействие служб и подразделений органа правопорядка.Рассмотрим эти факторы.

1. Недостатки в организационно-структурном построении аппарата управления органом правопорядка. Известно, что организационное построение аппарата должно соответствовать определенным правилам, в том числе четкому распределению функций по управлению нижестоящими подразделениями, исключению дублирования управленческих воздействий, необходимости в обмене служебной информацией и взаимопомощи и т.п. Если с этой точки посмотреть на современный аппарат управления органами правопорядка, то можно обнаружить ряд несоответствий этим правилам: во-первых, появление подразделений с нечеткими функциями, что отражается на организации их совместной работы; во-вторых, недостаточно четкое распределение обязанностей между подразделениями, что ведет к дублированию и параллелизму в работе; в-третьих, недостаточно четкое взаимодействие между аппаратами управления областных (республиканских) и районных (городских) органов правопорядка одной организационной системы.

2. Недостаточная разработанность нормативно-правовой базы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка. Анализ показывает, что по существу систематическая нормативная база взаимодействия служб и подразделений многих органов правопорядка отсутствует. Ряд нормативных актов рассеян во множестве ведомственных приказов, инструкций и уставов. Вместе с тем необходимость достаточно четкого регулирования взаимодействия служб и структурных подразделений органа правопорядка все более возрастает. Недостатки взаимодействия объясняются также низким уровнем разработки должностных инструкций (функциональных обязанностей) работников органа правопорядка. Вразрез с рекомендациями науки, как показывают данные анализа, в такого рода документы не включаются разделы, посвященные содержанию, порядку и периодичности взаимодействия представителей различных служб и структурных подразделений органа правопорядка, критерии оценки такого взаимодействия. Более того, отсутствие правильно и с учетом научных рекомендаций разработанных должностных обязанностей часто приводит сотрудников в состояние уныния и бесперспективности работы, формирует у них чувство незащищенности от недостаточно объективных и несправедливых требований руководителя.

3. Отсутствие показателей оценки эффективности взаимодействия служб и структурных подразделений органа правопорядка. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда руководитель органа правопорядка интуитивно чувствует, что отклонения в деятельности связаны с неэффективностью взаимодействия структурных звеньев и служб, но выразить, эксплицировать это чувство в четких суждениях и аргументах не может, так как отсутствует система надежных оценок этого взаимодействия. Более того, отсутствие критериев, по которым оценивается взаимодействие работников различных служб, отрицательно влияет на их мотивацию, не побуждая в должной мере к более тесному и систематическому сотрудничеству. Конечно, можно сказать, что истинным, критерием является эффективное выполнение органом правопорядка задач по борьбе с правонарушительством. Однако руководителю необходимо определить основные критерии организованности взаимосвязей звеньев управляемой системы, которые учитывали бы плотность и частоту взаимодействия, степень обособленности различных структурных подразделений, уровень нормативно-правового регламентирования их совместной деятельности и т.д.

4. Неравномерность служебной нагрузки на работников различных служб и структурных подразделений органа правопорядка. Наблюдения показывают, что загруженность работников различных подразделений органа правопорядка распределяется неравномерно. Например, часть работников ведущих служб органа правопорядка (следственный аппарат, оперативные службы и др.) имеют чрезвычайно большую рабочую нагрузку. В то же время работники других подразделений органа правопорядка загружены меньше (кадровый аппарат, штабные подразделения и др.). Поэтому неравномерность рабочей нагрузки может служить фактором, осложняющим взаимодействие.

5. Недостаточная разработанность и продуманность системы взаимного информирования работников различных служб и подразделений органов правопорядка. Определенным выходом здесь может быть создание централизованного банка информации (при строгом соблюдении правил секретности) по результатам деятельности различных служб органа правопорядка. Практика показывает, что редко проводятся служебные заседания и собрания с участием представителей различных служб. При планировании и разработке необходимых оперативно-розыскных и следственных мероприятий не всегда участвуют представители заинтересованных служб и подразделений.

6. Отсутствие четкой системы материального и морального стимулирования работников различных служб за эффективное взаимодействие и согласованную совместную работу. Практика деятельности органов правопорядка более сориентирована на стимулирование конкретных служб и конкретных работников за выполнение ими собственных функций. Гораздо реже поощряются сотрудники за то, что они предоставили другой службе надежную информацию, создали необходимые предпосылки в работе, провели ресурсное обеспечение деятельности другого подразделения. Видя, что подобная их деятельность руководителем органа правопорядка практически не оценивается, работники теряют заинтересованность в совместной деятельности и взаимодействии.

7. Предвзятое отношение руководителя органа правопорядка к отдельным службам и подразделениям. Эмоционально неодинаковое отношение руководителя к различным службам, демонстрация симпатий к одним, антипатий или безразличия к другим ведет к тому, что подчиненные начинают делить службы на перворазрядные и второразрядные, нужные и ненужные, любимые или нелюбимые начальником и т.п. Подобное состояние дел мгновенно отражается на взаимодействии. Одни службы и подразделения, чувствуя себя фаворитами, требуют к себе большего внимания и относятся к другим службам как обеспечивающим их информацией, выполняющим их мелкие поручения и т.п. Объективно различные службы и подразделения по своим задачам и важности результатов деятельности неравны (недаром существует понятие «ведущие службы»). Однако руководитель органа правопорядка должен следовать тактике подчеркивания равноправности и необходимости всех служб и подразделений.

8. Неверные установки руководителей некоторых служб и подразделений по отношению к другим структурным звеньям органа правопорядка. Наблюдения показывают, что часто причиной неудовлетворительного взаимодействия двух служб является отрицательное отношение руководителя к деятельности другого подразделения. Происходит это в силу неправильного концептуального понимания функций и места другой службы в системе органа правопорядка (в организованной структуре органа правопорядка) либо конфликтных отношений между руководителями этих служб и т.п. В любом случае такая установка воспринимается подчиненными и формирует соответственно негативные отношения к работникам другой службы, другого подразделения.

9. Эгоистическое стремление ряда работников получить односторонние выгоды и преимущества от взаимодействия с представителями других структурных подразделений органа правопорядка. Деловое взаимодействие — это, образно говоря, дорога с двусторонним движением. Результаты взаимодействия должны удовлетворять партнеров. Побуждение ряда сотрудников приобрести какие-то преимущества или переложить выполнение части должностных обязанностей на других в процессе взаимодействия воспринимается их партнерами отрицательно и может приводить к межличностным и межгрупповым конфликтам, осложнению социально-психологического климата в коллективе, снижению эффективности взаимодействия.

10. «Ножницы» в профессиональной и управленческой подготовленности работников различных служб, их низкая информированность об основных целях и содержании деятельности друг друга.

11. Отрицательные личностные качества некоторых работников органа правопорядка: карьеризм, угодничество, подобострастие, подхалимство, стремление к доминированию, агрессивность, самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по взаимодействию и др. Указанные качества, проявляясь в реальном процессе взаимодействия работника с представителями других служб органа правопорядка, могут вести к антипатиям, межличностному «отталкиванию», избеганию контактов и т.п. В конечном счете данное обстоятельство отрицательно влияет на результаты взаимодействия.

12. Функциональный эгоизм (эгоцентризм), проявляемый коллективом службы или подразделения органа правопорядка. Направленность группы (коллектива) работников можно подразделить на коллективистскую и узкофункциональную. Коллективистская направленность в отличие от узкофункциональной предполагает ориентацию подразделения на решение общих задач, стоящих перед органом правопорядка, в тесной связи с частными задачами данной службы. Узкофункциональная направленность службы выражается в тенденции замыкания на своих задачах и непроявления достаточного интереса к совместной работе с другими службами и структурными подразделениями органа правопорядка.

В числе практических мер по профилактике и преодолению функционального эгоизма можно назвать следующие:

• постоянное изучение руководителем органа правопорядка явлений и процессов в группах и коллективах работников структурных подразделений и своевременную диагностику тенденций к замкнутости, ориентации только на частные групповые цели;

• правильную расстановку кадров (в том числе при создании временных рабочих групп из числа сотрудников различных служб) с учетом их психологической совместимости и склонности к той или иной деятельности;

• организацию системы взаимного информирования о деятельности служб, подразделений, обсуждение результатов взаимодействия на совместных собраниях и совещаниях;

• развитие сотрудничества работников различных служб и подразделений на основе стимулирования их совместной деятельности;

• создание правильного коллективного мнения в органе правопорядка о деятельности каждого структурного подразделения;

• повышение профессионального мастерства работников органа правопорядка. Диагностика руководителем состояния взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка позволяет своевременно обнаружить основные факторы, негативно влияющие на эффективность совместной работы и прочность взаимосвязей. Однако организация взаимодействия связана не только с выявлением отклонений в состоянии взаимодействия. В значительной мере последнее обстоятельство обусловлено концептуальным пониманием руководителем органа правопорядка сущности и целей взаимодействия всех структурных звеньев организации.